在職能部門和員工那里，關于薪酬往往會遇到這樣幾種情形：

情形一：反饋人員因工資低流失

一個業務渠道的負責人很著急地過來找人力資源負責人，說部門里員工的工資太低了，又有兩個骨干提出離職，一個被從公司離職的前領導挖走了，工資翻倍；另一個跳槽到同業，工資漲了50%。業務渠道認為，公司留不住人的主要原因是工資太低。能不能把工資漲上去留住人？

情形二：新、老員工工資不平衡

外面招人有經驗的人不好招，并且薪酬要求比公司現有的員工薪酬高很多，不答應工資要求人進不來，沒人干活；答應對方要求，部門內部工資不平衡，老員工比新進來的員工低很多。新老員工工資平衡的問題怎么處理？

情形三：員工定薪分歧

業務渠道找了一個候選人，說對業務發展非常重要，要求工資定3萬每月，人力資源部覺得這個工資太高了，兩邊意見不統一怎么辦？

年度調薪，業務渠道一定要把其中一個人的工資上調50%，說這個人非常重要，作用非常核心，人力資源部覺得調薪幅度太高，兩邊意見不統一怎么辦？

在老板那里，關于薪酬往往會遇到這么幾種情形：

情形一：招人時價錢不是問題

在招人的時候，很多企業老板尤其是民營企業老板對人力資源負責人說，價錢不是問題，關鍵是人要能干，多少都可以付。

情形二：短期未見業績要降人基本工資

候選人入職后，老板急切地想看到工作業績。在實際工作中，只要老板三個月見不到實際工作業績，就會問人力資源負責人，這人基本工資定這么高，沒有工作業績拿這么高工資不合理。老板認為應該低工資，高績效，要求降低這個人的基本工資。

情形三：公司業績未達成是因為獎金方案有問題

公司業務達成進度不理想，各業務渠道都開始到老板那里反饋，公司的獎金分配方案不合理，一線工作積極性不夠。老板也開始認為獎金激勵政策有問題，導致業績沒達成目標，甚至要求修訂獎金分配方案。

情形四：公司業績目標未達成整體不應該發獎金

在發年終獎金的時候，老板會問，公司業績和利潤達成不 理想，為什么公司還發出了那么多獎金，應該所有人都沒有獎金才對。

這些實際工作中遇到的情形都涉及薪酬管理的問題，要解決這些問題還不能停留在問題的表面，頭痛醫頭，腳痛醫腳；否則，問題只會越來越多。薪酬管理對一家企業人力資源管理來說，是一個比較核心的問題。這里面涉及到公司的戰略導向、人才理念、薪酬管理理念等，具體涉及到薪酬的結構、標準、操作流程、溝通等多個方面，有一套專業的體系來支持公司的薪酬管理。

如果要抓住薪酬管理的綱領，就需要把握住薪酬管理的三個基本原則：

1、公平性原則

在企業內部，對企業具有同等價值的崗位或貢獻獲得的報酬是同等的。薪酬代表的是員工對企業的貢獻，代表的是員工承擔的責任。簡單說就是同工同酬，但如何衡量員工對企業的貢獻，如何衡量員工對企業承擔的責任，不是一件容易的事情。如何衡量是一門科學，有很多專業的工具和方法來幫助衡量；同時，人的貢獻和責任往往不能精準測量，所有薪酬管理又有一定的靈活性，這種靈活性就是管理的藝術所在，往往反映了人力資源負責人和企業負責人管理水平的高低。

2、激勵性原則

薪酬要對員工達成工作目標、取得更好的業績具有很強的激勵性。在這點上，薪酬管理要與企業的發展戰略緊密結合，激勵團隊去實現企業的發展戰略。關于激勵，心理學家們研究總結出很多激勵的理論，很有參考價值。在實際工作中，企業端的目標往往是一致的，但員工端的需求往往是多樣化的，如何盡量滿足多樣化的需求，激勵團隊去實現統一的目標，是管理的挑戰所在。這里面有對專業的把握，對人性的把握，對靈活度的把握。

3、競爭性原則

在市場上，企業的薪酬要有一定的競爭力，這是留住骨干員工和吸引優秀人才非常重要的一個原則。企業在不同的發展階段，在市場的薪酬定位和策略往往有一定差異。如果在初期快速發展階段，往往以市場上具有競爭的薪酬挖關鍵崗位人才，快速組建團隊。針對市場上緊缺程度不同的人才，薪酬的策略也有差異，往往越緊缺的人才，越要確保薪酬的競爭力。要確保這個原則，同時也要平衡企業的財務承受能力。在市場競爭力和企業財務承受力之間尋找一個平衡，不過，關鍵崗位人才上多花一些錢保持薪酬的市場競爭力往往是值得的。

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