1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關。

這些年隨著績效理念的提升，但仍持“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀念的人不在少數，甚至某些企業決策領導都這么認為，那么，造成這種認識的深層次原因是什么呢？其實，這和公司的發展階段以用員工能力素質有關。

首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在企業具有舉足輕重的地位，無論在收入還是地位上，業務人員比職能人員往往受到更多重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視。

其次，做業務出身在的業務部門經理，往往習慣了簡單，粗放的管理方式，對定期收集搜集考核數據信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作。

最后，業務部門領導往往對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好地激勵，輔導下屬運作業務，而不是自已親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導和控制，這在績效管理循環各個環節中都會得到體現。

專家提示：人力資源部門只是績效管理的組織、協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角；各級管理人員既是績效管理對象（被考核者）又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

那么，如何改變員工的上述錯誤認識呢？

進行思想灌輸，使他們改變“大業務員”的思想定式，認識到管理的重要性

對管理者進行管理尤其加強績效管理的有關工具，方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平。

從企業文化建設入手，加強企業的執行力。

專家提示：只要企業決策領導大力推進，各級管理者和員工會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工的重視了。

2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，也不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，從而保證企業發展目標的實現，績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效地進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。績效管理如果要取得成效，下述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

那么，如何改變“績效管理就是績效考核，績效考核就是挑毛病“是錯誤認識呢？

首先，要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質 的提高，這在日益激勵的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織都不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著“鐵飯碗”。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中，員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋會使下屬知道自己的缺點和不足，從而使個人能力素質和業務水平都得到提高。

其次，要加強績效管理工具、方法和技巧的培訓。對各級管理者加強有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節的工作落到實處。

3、 重考核，忽視績效計劃制訂環節的工作

在績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制訂環節則重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。

績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論、形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？

（1） 績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據

制訂切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制訂了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制訂并做出承諾的績效進行考核。對于出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵；對于沒有完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價并會獲得獎勵；對于沒有完成績效計劃的組織和個人，其上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因，并幫助下屬制訂績效改進計劃。

（2） 科學、合理的績效計劃能保證組織、部門目標的貫徹落地

個人的績效計劃、部門的績效計劃以及組織的績效計劃之間是相互支撐和制約的關系。一方面，個人的績效計劃支撐部門的績效計劃，部門的績效計劃支撐組織整體的績效計劃；另一方面，部門績效計劃的實現制約著組織績效計劃的實現，個人績效計劃的實現制約著部門績效計劃的實現。因此在制訂組織、部門和個人績效計劃的過程中通過協調各方面資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。

（3） 績效計劃為員工提供努力的方向和目標

績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面，這對部門和個人的工作提出了具體、明確的要求和期望，同時也明確了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

專家提示：如何科學、合理地制定績效目標，對績效管理的成功實施具有重要意義，科學、合理地制訂績效計劃，是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

在制訂績效計劃的過程 ，確定績效目標是核心的步驟。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制訂得不合理，如果有的部門、員工績效目標定得太高，無論如何努力，都達不成目標；而有的部門、員工績效目標定得比較低，很容易就達成目標，這種事實上的內部不公平，也會對部門、員工積極性造成很大影響。另一方面，績效目標定得過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。

4、 輕視和忽略績效輔導溝通的作用

專家提示：績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效目標的實現而共同努力。

績效輔導溝通是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏及鼓勵等幫助行為。績效輔導溝通的必要性在于以下幾個方面：

（1）管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

管理者和員工多次溝通達成績效契約后，并不等于員工的績效計劃必定能順利完成。作為管理者，應及時掌握下屬的工作進展情況，了解員工在工作中的表現和遇到的困難，及時發現并糾正偏差，避免小錯誤、小偏差的累積釀成大錯或造成無法挽回的損失；同時，及時發現高績效行為，總結、推廣先進工作經驗，使部門甚至整個組織所有員工的績效都得到提高；另外，掌握員工的工作狀況，有利于績效期末對員工進行公正、客觀的考核評估。有效的績效考核指標是結果性指標和過程控制指標結合，管理者只有對下屬的工作過程清楚了解，才能對其進行正確的考核評價。掌握、積累下屬的績效資料，可以使績效考評更真實可信，避免偏差，同時可節省績效評估時間、減小績效考核的難度。

進行績效輔導有助于員工及時發現自己或他人工作中的優點、問題與不足，幫助員工相互促進、互相提高，也有利于加強團隊內的相互溝通，避免工作中的誤解或矛盾創造良好的團隊工作氛圍，從而提高整體的工作效率。

（2） 員工需要管理者對工作進行評價和輔導支持

員工希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時得到管理者的評價，以便不斷提高自己的績效和發展自己的能力素質。肯定員工的工作成績并給予明確贊賞，維護和進一步提高員工的工作積極性，是非常重要的。如果員工干得比較好，得到肯定評價的員工必然會更加努力期望獲得更大的成績；如果工作中存在較多問題，及時指出工作中的缺陷，也有利于員工迅速調整工作方式、方法，逐步提高績效。

專家提示：一個稱職的管理者不能總是抱怨員工的工作能力差，對下屬員工進行工作指導是管理者的重要職責之一。

管理者應及時協調各方面資源，對下屬的工作進行輔導支持。由于工作環境和條件的變化，在工作過程中，員工可能會遇到在制訂績效計劃時沒有預期到的困難和障礙，這時管理者應及時對員工進行幫助和資源支持。

管理者應在職權范圍內合理調動各方資源，對下屬的工作進行支持; 如果某些事項超過自己職責權限范圍，管理者應將實際情況上報有關決策者、盡快解決下屬工作中遇到的問題。

（3） 必要時對績效計劃進行調整

績效計劃是基于對外部環境和內部條件的判斷，在管理者和員工取得共識的基礎上作出，外部環境是不斷變化的，企業的內部資源是有限的，因此在績效考核周期開始時制訂的績效計劃很可能變得不切實際或無法實現。例如，由于市場競爭環境變化 將使本企業的產品價格政策發生變化 ，從而導致企業產品銷售量和銷售額的目標發生變化； 由于一個技術障礙無法有效解決，可能導致企業產品不能及時上市，因此應及時調整產品開發計劃；由于企業戰略調整，原定的工作目標及重點可能將失去意義，因此績效目標中的相應內容應及時進行調整。通過績效實施過程中管理者和員工的溝通，可以對績效計劃進行調整，使之更加適合外部環境以及內部條件的變化。

5、過于癡迷量化考核，否認主觀評價的積極作用

專家提示:績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀其能動性，根據實際情況的變化，對被考核者做出客觀、公正的評價。

在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計劃出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避問題，也是管理者的一種偷懶行為。

要求考核指標全部量化的管理者，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力，在某種程度上是不稱職的。事實上，沒有任何人比主管更清楚地知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常了解下屬的工作績效狀況，因此用過于復雜的方法尋求績效考核的公平、公正、是很低效的、不經濟的。

定量指標在績效考核指標體系中占有重要地位，在保證績效考核結果公正、客觀方面，具有重要作用。但定量指標的運用需求一定條件，定量指標考核并不意味著考核結果必須公正、公平，考核結果公正、公平不一定需要全部采用定量指標，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用，應該發揮其他指標考核中的重要作用。

除了定量指標外，定性指標、過程指標從本質上來講都是軟件指標，這其中都涉及考核人的主觀判斷，但這并不影響這些指標的使用，如果這些指標與定量指標結果使用，績效考核會獲得更高的效度。

滿意度測評、能力素質測評主要是有關責任人的主觀其判斷，增加滿意度、能力素質等方面的考核內容對團隊及個人的考核非常有效的。

6、過于追求考核全面，忽略績效管理的導向作用

在績效管理實踐中，存在一種傾向，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有工作，事無巨細都要詳細說明考核的要求和標準。誠然，這種考核對提高工作效率和質量是很大作用的，通老實定期，不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司的要求去做，對提高業務能力和管理水平有其積極意義。

但這種模式的考核也有下面兩個重大缺陷。

一是績效考核結果沒有效度，也就是說考核結果好的不定一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約了公平目標和激勵作的實現。

二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現不了績效管理的導向作用，員工會感到沒有發展目標和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實現戰略導向作用大致有以下幾個方面原因。

第一， 由于考核項目眾多，員工感覺不到組織的發展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會太在意。

第二， 在考核操作實施過程中，抽查普遍是普遍采用的方式。對于抽查檢查中發現的問題，被考核者往往不從自身工作找原因，而認為自己倒霉并堅持認為別人考核成績效好是運氣好，存在問題沒有被發現，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結果。

第三， 考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會績效考核出現“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者的業績負責 ，導致績效考核的隨意性，由此引發績效考核出現“有意識誤差”.這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質疑。

專家提示：過分追求指標的全面、完整，必然會沖淡最核心的關鍵業績指標的權重，因而使績效考核的導向作用大大弱化。

7、過于注重公平公正，忽視績效管理的激勵效應

要使績效管理取得成效，最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性。只有公平、公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但應注意，沒有絕對的公平與公正，激勵效應是績效管理發揮作用的機制，如果只關注絕對的公平而忽略激勵效應，那是得不償失的

 公平是個體主觀感受，由于信息不對稱，往往高估別人的報酬，由于人的本性，往往高估自己的投入，因此絕對的公平很難達到，應該追求的是相對公平。

 激勵效應在績效管過程中發揮著重要的作用，激勵是手段，激勵內容和激勵方式應符合員工的真正需求。

管理者應認識到：

信息公開非常重要，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，增加員工公平感，對管理帶來促進作用。

員工認為不公平在一定程度上是正常現象，如果所有人都有公平感，那是不正常的

公平也是歷史階段產物，不同時期人們對公平評價標準不一樣，追求公平要考慮企業現狀及發展階段要求。

8、對推行績效管理的效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恒

績效管理是一個逐步完善的過程 ，能取得多大成效與企業的基礎管理水平有很大關系。企業的基礎管理水平不是短期內就能快速提高的，企業推行績效管理不可能解決所有的問題，因此短期內不能對績效管理寄予過高期望。

很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期內是不會達到的。

績效管理會對企業產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時對于促進和激勵員工改進工作方法，提高績效有很大的促進作用，但這些改變都是逐步實現的，不是一蹴而就的。

專家提示：推行績效是企業發展的必然，只要正確認識績效管理的作用，從企業的實際情況出發，扎扎實實地推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

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