1、價值回歸

從行政和職能的效率價值，回歸到聚焦人才，再到由外而內的業務導向，大家關注的是如何真正創造價值，創造價值的重點并非都是開展高大上的人力資源管理體系或類似三支柱的hr組織轉型，而是對管理需求的深刻理解，即便是基礎的人事行政管理，仍然可以創造現實而實用的價值。從另一個角度講，也就是說，并非只有HRD或vp可以創造價值，基礎崗位同樣可以。

價值回歸的另外一個重點就是從宏觀到微觀切入、從行業、企業和業務發展階段，“由外而內”帶來的思考，體現為專業深度加水平思考，而非一味的研究諸如招聘渠道創新等細分議題。

這一類人之所以可以快速找出議題價值點或問題本質的原因是習慣于深度思考，而不僅僅是淺嘗輒止、泛泛而談。

2、紛紛向業務轉型

對這一類人來說，引以為豪的事情一定不是對HR的專業有多了解，而是對于行業和業務的了解，對市場的敏感度。樂于向業務轉型，探尋商業之美。

不是生產者而是用戶決定產品，因此管理的出發點一定是業務。組織轉型、人才管理、人才發展都要從業務導向和業務管理痛點、目標出發，而非單純的“由內而外”的直接思考和解決問題。

這一類人對業務的探尋永不滿足，以至于開始向業務轉型，甚至不再分管人力資源管理，對于CEO來說，能力越大，責任越大，促使他們向業務轉型是很自然的。

3、快速學習轉化

為什么學習速度慢？因為很多人沒有一個良性的倒逼機制或環境，如果每次面對的都是全新的新任務，每個月都要對內或對外展開不同主題的分享、演講，每個月必須寫一篇專業文章...情形將大有不同，除了領導強行要求之外，很少人可以做到類似這樣的自我要求。這種倒逼機制的重點不是讓人學習，而是逼迫你將外界的學習內容向自身深度轉化。

我身邊有很多人，學習意識很強，但似乎永遠在學習，一直在路上。學習本身沒錯，但很明顯缺乏目標或壓力的學習效率相對是低的。因此有一種說法是教導他人是最好的學習，本質上也是強調要挑戰自我，積極尋求向內轉化，形成鮮明的自我認知。

我們發現，轉型成功的這一類人，無論是高調或低調，但都是極善總結和樂于表達的。

4、成就導向

權利和利益只是一種參考因素，核心是自我認可和自我實現，天生具備不服輸的精神很重要，要為成功找方法，不為困難找理由。這是這樣一個標桿群體的寫照。限制因素從來都不應該成為理由，而只是已知條件或環境而已，緊盯目標和驅動因素，才能成事。而成事才是自身對于成就的理解。

看，他們自身精力充沛，并且能夠鼓舞他人。

5、高情商

這是快速獲取所謂成就的一個必備條件。管理過程是平衡制度與文化，組織與人才，是科學和藝術的結合體。而這其中，從思考到行動，從想到到做到，最關鍵的一環就是如何有效的影響他人，除了有道理之外，還有通情理。

這類人的共同特點是正直而不失圓滑，追求高效，更關注時機。

6、公司品牌和個人品牌

這其中有互助的作用，公司的品牌背書可以快速帶給個人以某種光環，聰明的經理人懂得發揮這一作用，從而塑造個人品牌。塑造個人品牌不完全是到處作秀、演講，而是在企業和行業內部建立口碑，形成做人做事的風格。企業對個人的要求高，倒逼機制形成，能力快速提升，為企業創造更大價值，公司發展的好，品牌效應更強，在公司與個人品牌互推作用下，個人無論是內部轉型還是向外轉型，成功都將是必然。

有人說，成功的路徑各有不同，失敗的路徑卻基本一致，但上面講的幾點恰恰是對成功者的歸納，原因是，對失敗的歸納可以讓我們避免錯誤，少走彎路。對成功要素的歸納，能讓我們看到差距，努力趕上。外面雖然浮躁，但還是可以做好自己，當前我們所做的管理，都是西方若干年前經歷過的，因此，需要更加敬畏商業，敬畏管理，從這個角度講，大家都在路上。

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