一、堅持信息公開透明

在疫情面前，很多員工容易陷入迷茫、恐慌的情緒中，此時展現真實的信息顯得十分重要，這能幫助他們判斷工作的前景，以及是否可以信任企業和領導。為了構建員工的信心和意志，管理者應該向員工闡明企業目前總體經營情況和接下來一些具體的目標，做到信息公開透明。

讓員工看到全局，看到他們個體的堅持和行動對于“大局”有貢獻、有成效，能夠建立員工的自信心，讓他們放下脆弱和無助，在危機時期與同事和客戶相互扶持，與企業共患難。實事求是的目標，也是危機時刻激發員工行動的金鑰匙，能讓員工有方向感，馬上投入到工作中。

二、讓員工參與決策

“我可以控制局面”是人在危機時刻的本能需求。在重要決策的過程中吸收員工的意見，增加他們對于“大局”的控制感和參與感，既能夠增加他們的自信心，也有利于員工接受企業的安排。

比如很多企業并沒有疫期保障，對于政府為了控制疫情而出臺的各種政策，企業在落地時會出現許多實際的困難，這時領導者可多與員工協商，力求取得員工的協助與支持。

三、打造互助友愛的組織氛圍

危機，特別是像疫情這樣的突發打擊，是領導者構建信任和利他氛圍的好時機。越是讓員工感到領導聚焦于員工，而非其個人或小團隊的利益，越能夠獲得員工的普遍信任和支持。

領導者在危機時刻展現出來的坦誠真實、先人后己，是日后管理層和員工之間信任的堅實地基。假如管理層唯利是圖、冷漠、推諉、觀望、懈怠，會把組織氛圍帶入冰點。

四、疏導而非壓制負能量

疫情之前，企業也許存在與員工之間目標不統一或分配不合理等問題。疫情突發時刻，當企業和員工都缺乏合理保障，面臨生存挑戰時，原有的矛盾會隨著疫情一起爆發出來。加上疫情期管控帶來的各種生活上的不便，領導層和員工層同時爆發負能量是正常的。

這個時候有效的做法不是粗暴地壓制 “負能量”，或是強化標語口號式的“正能量”，而是循序漸進地管理干預。不同層級的管理者可以通過各種誠懇的、員工易于接受的、幽默風趣的方式進行引導，提升員工的思想境界。

例如當員工受到疫情影響，怨天尤人時，要及時安撫與鼓勵，還可以幫助員工改變參照標，拓展視野，往前看；領導層要主動關注員工遇到的困難，提供力所能及的幫助，并鼓勵同事之間互幫互助。有條件的企業還可以咨詢管理溝通和情緒管理方面的專家意見。

五、對突出的表現進行表彰嘉獎

讓員工提高個人收獲，可以促使其產生更大的主觀能動性，投入更多的激情與能量到工作中。

因此在疫情期間，對于表現突出的員工，企業應不吝予以表彰，通過遠程線上發布文件公示表揚，并在公司情況穩定后，根據疫情期間表現突出員工的不同工作情況和成績以及結合公司實際情況予以物質獎勵，包括但不限于升職、加薪、獎金福利。

同時增加優秀案例分享和榜樣樹立工作，也能有效改善其他員工的狀態，增強大家的積極性。

六、建立學習型組織

學習型組織是指通過培育形成群體學習氛圍，充分發揮員工的系統思考和創造性思維能力，而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。

學習型組織具有快速改變和更新知識的能力，使組織能根據客戶需求和市場環境的變化，不斷更新組織的知識基礎，讓員工不斷地更新觀念、開闊視野、積極參與，增強組織的應變能力。

在企業內部打造學習型組織，可通過營造學習氛圍、建立學習小組、選擇優質課程和行業導師、將理論結合實踐等措施落實。

七、實行OKR目標管理

假如組織中每個人的目標都十分清晰，就能對自已的工作和需要配合協作的工作有很強的把控力，從而進行嚴格的自我管理，因為一切都是結果導向的。

而以目標導向進行協同的辦公方式，可以通過目標管理工具——OKR來達成。OKR是當前全球非常盛行的一種組織和個體目標管理方法，國外的INTEL、谷歌，國內的今日頭條等企業都在運用OKR管理位于各地的員工。

OKR是基于總體目標的層層分解，能讓每一個員工更清楚知道想達成什么目標。即使員工不在辦公室，也可以根據目標之間的關聯，明確自已的責任并努力完成個人目標，從而達成組織的目標。

彼得·德魯克曾說過“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯去做事”。面對如今的疫情，期待各位企業管理者能以適應新環境的組織化能力應對眼前的一切，集合一切可調用的力量營造適應企業經營發展的新秩序。

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