錯誤一

將人力更多地視為成本，而非資本

企業管理者們常常宣揚“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認識到“資源”和“資本”的本質，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創造更多價值的。

說到底，企業的價值最終是由每一位員工創造的。在這種情況下，企業需要充分重視員工群體在顧客價值創造中的主體地位，充分激發他們的積極性和主觀能動性，從而為顧客帶來價值，進而提升企業的競爭力。

將人力只視為成本，其實是一種思維上的偏差。

錯誤二

將降低人力成本作為手段，而非結果

HR經常出現邏輯偏差：將降低人力成本作為手段，而非結果。

這種“本末倒置”的錯誤邏輯導致很多企業以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本。但隨之帶來的更多問題則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現得消極或懈怠；或者由于過少的員工配置，使得產品和服務質量難以保證直至不斷降低。

如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結果，情況就會發生根本轉變。

以人力成本過高的酒店行業為例：一些企業運用移動互聯網技術，使得預定、入住和結賬能夠通過移動終端快速完成；通過顧客數據收集與分析，為他們提供更有針對性的服務，而減少那些不必要的服務甚至實現顧客的“自主服務”；通過優化服務流程，減少冗余服務人員等等。

類似的創新在保證或提升用戶體驗的基礎上降低了人員配比，從而降低了企業的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。

錯誤三

將成本壓力轉嫁給員工，而非其他

當企業發現自己的經營成本過高時，自然就會去尋找能夠降低成本的要素，而最見效的方式就是降低勞動力這種短期和可變成本，那就是對員工群體“動刀子”，方法無非就是降薪或裁員，似乎降低經營成本就等同于降低人力成本。

很多企業“自以為是”。想當然地認為再低的薪酬也請得到人，于是就將成本壓力過多地轉嫁給員工。

這種操作方式最直接的結果就是——老員工離職不斷，新員工來了就走，積極性大打折扣，原本慘淡的企業經營更加雪上加霜。

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