被動招聘

為了招聘而招聘，發現缺人了才開始招聘……這種思維和做法每天都在無數企業中上演著，而且是重復上演。主要原因就是企業缺乏對人力資源的需求預測。而預測工作的重點就是做好三件事的分析：

1、分析你所招聘的崗位：崗位的特征、要求、職責、內容等;

2、分析崗位需要什么樣的人和多少人：基本素質、技能和數量等;

3、分析招聘工作的成本：時間、物力、財力等。

提前進行以上三項分析的企業，在招聘中就會做到有的放矢，有目標、有計劃、有步驟、有策略地完成招聘，否則就是摸石頭過河常年陷入招聘泥潭。

招聘另一個你

有很多研究表明，對于我們覺得與自己相像的人，我們會給他們更多正面的評價，即使這些相似點可能暗藏了候選人不適任的缺點。例如：與我們相同的經歷、 態度、政治立場、身材，會讓我們覺得這些人與自己有更多“連接“的可能性。

招聘另一個你，建立一個同質化組織，不是好的商業模式。你會因此缺少多元的觀點、背景、專業技能，當組織面對重大問題或重大機遇時，這些可是無價的。

能夠相互挑戰看法、把彼此推到思考的極限的團隊，才是你該加入的團隊。正確認知每次招聘應該帶來的價值，你的團隊就會因為招了正確人才而帶來的創意，被迫跨出自己的舒適區。這就是世界開始變化的起點。除非你不想成功，否則就不要輕易看上第一個讓你感覺“差不多”的候選人。

團隊成員沒有參與招聘

我們常誤認為招聘是個“一對一”的過程，招聘就是管理者隔著桌子面試求職者，稍后即可決定誰錄取與否。

然而，我們都有以下經驗：難度越高的工作，如果能讓團隊更多的參與，通常我們會得到更好的成果。招聘這項工作難度大嗎?招聘，是透過短暫、有限的信息來預測一個人未來幾年的績效，可說是難度最大的人力資源管理工作。

所以，我們更需要思考如何以團隊合作的方式，來規劃招聘方法。優秀的團隊成員，對于哪位求職符合工作需要、誰符合錄取的資格，能提供給你寶貴的意見。他們能看到你忽略的候選人細節，諸如你沒記下的候選人個性特點、你不熟悉的技術優、缺點。你的團隊可以給你做招聘決策時，所需的全面看法，對于該如何設計候選人的定位與職責，他們也會有很好的建議。

忽視新人到任的90天

一句“歡迎入職”僅僅是另一個開始，即使是有優秀工作經驗的資優生，在剛入職的90天內，都非常需要支持、輔導和鼓勵。不論我們用什么節點作為成功招聘的識別點，我認為在整個招聘流程中，都不能忽略剛入職90天內的入職規劃。

這寶貴的90天，掌握在新人的直接管理者手上，做得好，可以幫助新成員快速找對角色定位、快速與同事進行協作;做不好，很可能會讓新人棄我們而去，這絕非我們想要的招聘敗筆。

建議企業在進行招聘流程規劃時，仔細針對“如何協助新人成功上崗”進行設計，也就是如何好好利用90天，設計成一個個可落實到個人負責的明確目標，可以從“以終為始”的角度來考慮。

唯求職者以經驗、所學專業為錄用

經驗豐富就一定適合嗎?實踐中告訴我們，經驗是不靠譜的，靠譜的是從經驗中提煉出的規律。考察一名求職者，最基本的是考察他過去做了什么、怎么做的，以及做的結果怎么樣。然后就是圍繞這個崗位的勝任特征進行測評，測評勝任特征時主要采用求職申請表、行為面試和背景調查這三個基本技術，他們也被稱為是勝任特征測評的“三駕馬車”。

對于所學專業來講，專業對口就一定適合嗎?現在在大學里各個專業是怎么學出來的?你懂得。我不是說專業沒有用，如果不是專門的科研崗位，對于專業不必過于強調，別太在乎專業，把更多的精力放在圍繞勝任特征的測評，把它作為一個輔助性的參考吧。

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