作為人力資源管理的重要組成部分和績效管理的關鍵環節，績效考核不僅是提高企業和員工績效的重要保障，也是企業評判員工的能力差距以明確其培訓方向職業發展的重要參考。

每到HR匯總績效的時候，員工都在等著——看誰加薪？誰被辭退？以及公司敢不敢動那些得分底的員工。

總之，關于績效考核，真的有故事……

 01 “公司合并后想變向裁員，沒門！”

Tom是一名運維經理。3個月前，公司經營狀況不好，然后突然就被現公司收購。因為年近40歲找新工作也不太容易，于是Tom選擇留下，而不是拿著賠償金走人。

Tom當時覺得做生不如做熟，自己是做過出貢獻的老員工，但是……HR經理Amy卻約了Tom做“績效面談”——

Amy：“來公司3個月，請您簡單總結下自己的工作。” 

Tom：“錯了，不是3個月，我到公司5年了。之前公司被合并進來，工齡可還在，不能少！我始終工作努力，在之前的公司每年都是績效分前10%。至于最近3個月，工作仍然很努力。” 

Amy：“但是沒有什么成果。” 

Tom：“說話注意點兒，這不是我的問題。公司有一個運維經理，跟我干的一樣。他把工作都做了，你讓我有什么成果？” 

Amy：“您這次的績效在全公司最后5%，就是得了個E” 

“太欺負人了！我為公司做出過貢獻，你們想讓我這么走，沒門！”Tom強壓怒火，盡量降低音量，仍然引來玻璃隔間外同事的注目。 

Amy：“按制度，公司要請績效得E的員工離開。你的情況……” 

Tom：……

身后留下一臉錯愕的HR經理Amy，Tom走出洽談室。雖然心情不太好，但至少沒有輸掉第一回合。

看到Amy一臉迷茫地去找HR總監，Tom也暗暗做好了迎接新挑戰的準備。

 02 “莫名我就拿到了賠償”

HR總監坐在Tom對面，開始了“績效面談”。 

HR總監：“之前的溝通不太愉快，是我們人力資源部的工作沒做到位。” 
Tom：……
HR總監：“績效面談應該先發成績給員工確認。不過針對最后5%會有后續措施，所以我們都是先面談。自己表現怎樣，大家心里都有數。” 
Tom：“我……” 
HR總監：“我知道這次結果與你的自評有落差，所以才會出現之前的情況。這次溝通雖然無法改變一些事實，但也許能讓事情有個改觀。畢竟，專業圈子不大，無論是公司還是個人，誰都不想壞了名聲。” 
“我不怕，不就是勞動仲裁嗎？以前也沒去過，剛好熟悉一下，”雖然Tom嘴上仍然很強硬，心里卻感覺沒有上次理直氣壯了。 

專業圈子確實不大，也確實是丟不起人。 

HR總監：“很多時候并不是個人的問題，由于公司安排的不妥當，讓一些本來表現很好的員工產生惰性，對公司和個人都是損失。”

Tom：“我要求轉崗培訓。” 

HR總監：“別說賭氣的話。退回到3個月之前，也許拿賠償走人是個更好的選擇。可惜人生沒有如果。” 

Tom心里一驚，對面這家伙看事還是很清楚，自己就是這么想的。 

HR總監：“我跟公司商量了一下。你的本月工資照常發到月底，年度績效按正常的80%發放。此外，我們仍然提供3個月之前公司合并前的賠償條件給你。現在是個機會，你的意思是？” 

Tom：“好！就這樣！今天就辦吧。”

Tom心里竊喜，算是又多賺了幾個月薪水，本來也想走，本來這幾個月也沒好好干。 
得知結果后，Amy很不解：“是不是太便宜這人了？” 
HR總監：“眼光要放長遠。”

 03 公司淘汰員工的態度和方法

有人可能會提出疑問：HR不是應該替公司省錢嗎？HR總監這種作法是否欠妥？

——看清問題背后的邏輯，可以讓HR在工作有更多主動權。 
首先，每個人未必希望公司好，但是都希望自己好。 
員工績效差，除了真的能力不足之外，很可能是情緒上出現波動。針對表現墊底的人，HR進行面談時要先做好功課，了解情況。面談時從員工角度出發，才有可能找到對于雙方都有利的解決方案。 
其次，選長遠看來成本小的方案。 
如果以不勝任工作辭退員工，接下來HR就有的忙了，準備仲裁相關資料、交換證據后等開庭。

時間成本不算在內，公司的品牌形象和聲譽也會受到影響。

巴菲特說過：“建立信譽需要超過20年的時間，摧毀信譽只需要5分鐘。” 

能力差的人說公司不好，是不會有人信的；能力強的人說公司不好，業內很快會傳開。現在移動互聯網如此發達，無論是公司還是個人都要更看重專業聲望。

最后，人情留一線，以后好見面。 
“每位離開公司的員工都是公司的宣傳員，他們走到哪兒都會宣傳我的公司，帶來項目。” 能有這種打算的公司就不會把事情做絕。辭退員工時就不會撕破臉。 
更何況山水有相逢，各位HR有沒有考慮過哪天自己去求職，面試你我的就是之前我們辭退的人呢？

綜上所述，對HR而言，要淘汰那些表現不好的員工是門技術活，更是良心活。不妨先站在對方角度思考問題，因為對方也是有思想有感情的人，而不只是一個考核分數。