管理者開始意識到創新型員工的價值——他們的價值是普通員工的5至300倍。如果公司內部創新人才不足，主要手段之一就是招人。當然，你可以成功招聘到創新人才，但是問題在于如何持續留住這些一直被其他公司“惦記”的人。
    
遺憾的是，所有留人措施中，最多只能對一般員工產生影響，對保留創新人才毫無用處，因為他們的需求與一般員工不同。企業想要留住創新人才，應當根據他們的具體情況制定一組大膽、激進、以數據為基礎的留人措施，提供給各級管理者。

先解決一個問題

對創新型員工需要特別留意嗎？
    
如果在創新人才身上使用常規的留人措施，別指望會成功。因此，如果你正打算針對創新人才設計留人措施或開發留人工具，應當確保其具備以下特點：
    
以數據為基礎 有調查顯示，95%　的留人措施都是基于情緒和臆測而制定的。由于創新人才的價值高，留人失敗的代價是你無法承擔的。所以，高明的留人手段是：使用數據和營銷調研技巧找出什么樣的措施對創新人才有效，以及為什么對他們有效。
    
優先考慮創新人才 創新人才對企業發展影響很大，因此，要么優先考慮企業內的創新人才，要么為其他員工制定另外的留人項目。
    
因人而異 在公司內部實施無差別的留人措施不會有太大的作用，因為導致員工離職的原因各不相同。所以，如果你希望留住創新人才，就需要制定“因人而異”的個性化留人方案。
    
找出離職可能性最高的人 盡管你已經優先考慮創新人才，但在開展留人工作時，還應當找出其中離職可能性最大的人，并重點關注他們。
    
制定多種留人方案 創新人才的直接上司最了解留人工作的目標，而且一旦創新人才離職，他們面臨的麻煩最大。因此，應當由管理者“負責”這個留人流程。相反，應當避免讓HR　來負責留人項目，他們主要負責開發留人工具，讓管理者從中選擇運用對其團隊影響最大的工具或“杠桿”。

以下是一些已經被證實對創新人才有效的留人工具——

留人方案“量體裁衣”
    
管理者應當與HR合作，為每個創新人才整理出一套個性化的留人方案。該方案首先應找出可能導致創新人才考慮離職的潛在因素。然后，管理者應開發最大限度解決此類問題的合理工具。HR應當將方案模板和示例分發給管理者，以降低其工作難度。

讓他們覺得工作很棒
    
一般來說，最能激勵創新人才的因素是“從事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保證管理者與要挽留的目標人員每年交談一次，按照這種標準弄清楚創新人才的興趣領域、夢寐以求的工作任務和項目是什么樣的。此外，還需要每季度進行一次跟蹤談話，以確保創新人才不斷從事他們認為最棒的工作。

制定“對我的最佳管理”檔案
    
即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最優化的方法，與創新人才進行相關的溝通、激勵、授權、決策，調動其工作積極性，對其進行獎勵并給予反饋。最有效的做法是與創新人才合作建立一份檔案，內容涵蓋能夠最有效地管理此員工的方法。

擬定一份刺激性列表
    
除了擁有稱職的管理者、得到最優化的管理和從事一生中最棒的工作之外，還有其他一些工作因素能讓創新人才感到振奮或沮喪。每年應至少使用一次訪問或調研的方式，確定員工希望加強的積極因素。
    
此外，對于與工作相關且讓創新人員感到乏味、沮喪、緊張或被他們認為是浪費時間的消極因素，你也應當找出并嘗試盡量減少。典型的消極因素包括會議、書面文件、連續出差、團隊成員令人生厭以及行政工作。

增加他們創新的機會
    
如果進行創新和冒險的機會減少，創新人才就會覺得積極性受挫。這意味著你必須主動給他們提供機會。可以嘗試給他們每周一天 (　例如，20%的時間)或每月一天自由活動時間，讓他們從事自己喜歡的項目，擴大其創新自由度。
    
此外，創新人才渴望更充分地掌控分配給他們的項目，包括工作時間、工作方式和工作地點。大多數情況下，他們希望跟自己合作的都是最優秀的同事，所以不妨按照他們的建議組建團隊。創新人才常常“不按常理出牌”，所以你應當盡一切努力減少可能會打擊創新人才積極性的限制、控制或妨礙因素。

問問新招募來的創新人才
    
如果你希望創新人才立刻就能成為一員猛將，那就在給他做入職引導時做個調查：“你覺得具體有哪些事能提高你的積極性？”與此同時，你也可以問：“你希望接受什么樣的挑戰？你的學習/成長目標是什么？你的晉升目標是什么？你希望在兩年之后達到什么職位？什么會打擊你的積極性？你的前兩次離職是出于什么原因？”管理者應當制定方案，確保創新人才實現其挑戰、學習或組織晉升的目標，盡量避免讓他們的積極性受到打擊。

定期要求他們留任
    
在挽留創新人才的工具中，不需要成本且最強力的工具就是定期提醒他們在組織中的重要地位，然后直接對他們說：“請留下來。”對于那些享受“被需要感”的創新人才來說，這種方法簡單，且非常有效。
    
作為補充，你可以跟他們解釋說，當他們的積極性受挫時，“沒有權利閉口不談”。創新人才的管理者應試圖讓他們同意在考慮離職前就“提醒上司”，讓管理層有足夠的時間試著解決問題。

向他們展示其工作的影響
    
對大多數創新人才來說，激勵他們的主要因素有二，一是從事一生中最棒的職業，二是看得到自己的工作對該領域和整個世界的影響。后者意味著你應當轉換思路，向每一個創新人才展示其工作的影響力。你可以只用向他們展示其工作“對下游環節的影響力”以及對公司、其職業和整個世界重要性，或者讓他們跟供應商和客戶進行互動，幫他們意識到其工作在專業領域內的重要性。

延長新員工入職引導時間
    
新入職的創新人才與普通員工是不同的。他們需要管理者為之量身定做后繼的入職引導流程，這種流程更適合創新人才的獨特需求。遺憾的是，有研究結果顯示，超過50%的新員工后悔接受了其職位，大多數新員工在最初的兩個月內就決定了是否要留下來。因此，在你開展工作的過程中，應該假設該招聘主管可能無意識地給出過多承諾或過度美化公司環境來籠絡人才。
    
為了避免誤解或夸下海口，管理者應將新招聘或新調職的創新人才的入職引導期延長到最高三個月，這往往是種明智的做法。管理者可以用多出來的時間發現問題，彌補任何可能會讓新加入的創新人才后悔加入公司的地方。 約翰·薩利文
    
如果你的企業真的很有干勁，一個創新人才都不想流失，那么還有一些激進的備用手段供你一試。
    
●考慮向他們提供“夢寐以求的崗位職責書”，讓他們在一定范圍內重新設計其當前崗位或在公司內部的下一個崗位。
    
●你也可以給他們提供一筆“項目成功完成獎金”，或是一份書面的長期合同要求他們在成功完成項目之前繼續為公司工作。
    
●培養并鞏固他們與同事間的關系，并且圍繞家庭成員建立支持制度。這兩個辦法雙管齊下，就能鼓勵創新人才留在公司，或者在發現創新人才有離職意向時給你提個醒。此外，還能教育創新人才團隊中的其他成員，讓他們知道自己可以在以下兩個方面發揮重要作用：一是幫助留住重要員工；二是幫助發現創新人才出現離職意向的時間和原因。
    
●許多創新人才并不想擔任領導，但一旦他們希望嘗試，應讓他們有機會選擇成為領導。許多人希望擔任管理職位只是為了增加收入，所以要確保提供備用手段（例如指派他們擔任研究員或首席科學家），讓他們既能增加收入，又不為管理職責所累。

來源：互聯網