在過去的50年里，績效管理制度已經成為了商業慣例。在全球范圍內，大多數企業都建立了績效評價體系，但是只有3%的企業表示該體系能夠提供超額的價值。一半的人表示他們的評價體系仍需改進，如今有不少的企業仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績效導向。

階段一崗位價值導向
    
崗位價值導向是指，組織進行崗位設置，通過評價不同崗位的相對價值使員工獲得薪酬。如，同樣是助理，銷售類與人事類助理，兩者薪酬情況會有不同——銷售類助理績效略高于人事助理，這里的薪酬判定并非個人能力評估，而是崗位價值的評價導向。目前80%的企業采用這種評價方式。
    
崗位價值導向的薪酬體系，可按如下步驟進行設計：工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績效考核掛鉤→薪酬激勵方案。
    
具體而言，崗位價值評估的辦法有以下幾種：

1.崗位參照法
    
參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。該方法比較簡單，只需了解市場情況及公司原有薪資標準即可。

2.分類法
    
指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位和生產制造類崗位等。隨后，根據每一類崗位確定崗位價值范疇，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

3.簡單排序
    
根據一個簡單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應的系數，通過系數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。

4.序列法
    
指企業事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，其他崗位比照已有標準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：
    
成立評估小組；評估小組選出幾個具有代表性、且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估；評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來；將每一組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值；在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整；確定所有崗位的崗位價值。
    
當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

5.因素計分
    
一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。
    
上述方法是績效導向的基石——崗位價值評估。這一階段，HR除了掌握上述工具，還需要梳理企業人才組織架構，實現真正的人崗匹配、薪資合理。隨后，才能更好地將薪酬導向引入下個階段。

階段二行為導向
    
完成基礎的定薪之后，企業進入了以薪資做引領的結果績效階段，此時，需要體現多勞多得的原則。工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等，需要績效進行引導，更為重要的是，HR及整體管理層需要引導員工完成行為改變。
    
常見的按照結果績效論進行績效管理的方法主要有以下幾種方法：一是MBO（目標管理法，也就是將企業的工作計劃和部門職責、工作計劃設計成量化指標進行考核的方法；二是KPI（關鍵績效指標法），這種方法是在目標管理法基礎上深化的方法，以企業的戰略作為入手點，通過對戰略的詮釋和分解，按照平衡計分卡的框架形成不同部門和崗位的指標庫，并在指標庫中篩選關鍵指標進行績效考核和績效管理的方法；還有就是EVA（經濟增加值法），也就是通過關注現金流來關注股東價值增值的方法。
    
但由于結果績效的難以把控，越來越多的管理開始關注“行為績效”。行為績效論的假設是：企業的績效結果是員工在行為上的努力和外部環境因素共同影響的產物。由于外部環境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環境因素，好的行為必然導致好的績效結果。
    
體現行為績效論的績效管理方法并不是我們所直接考核的行為，而是通過對行為的觀察來考核職責的履行情況。通常，有以下兩種方法：一是行為錨定等級評價法；一是行為觀察量表法。這兩種方法有很強的類似性，都是通過對員工的關鍵事件的描述，判斷其職責的履行情況來進行打分。
    
行為績效論看起來解決了結果績效論的致命缺陷，然而新的問題又產生了。首先，對行為的判斷本身就有許多主觀成分存在，與結果績效論的方法比較，由于缺乏科學的量化的方法，考核的公平性受到了挑戰；其次，也是更為嚴重的是，很多企業發現，這種方式并不是對所有的員工都適用，對員工行為的過多限制往往會扼殺某些員工的積極性和創造性（這與績效管理的改善績效的本意是相違背的），更甚者，有些員工的行為與其績效結果根本沒有任何對應性，例如藝術創造人員和科技研發人員，他們可能受不了企業嚴格的考勤制度、可能會動輒缺席會議或不交報告，但是他們的成果卻是顯著的，并且他們的很多成果也并不能通過財務的或非財務的結果績效管理方法來進行評價。
    
于是，一種針對能力做導向的績效管理出現了……

階段三能力導向
    
能力是驅動一個人產生優秀績效的各種個性特征的集合，不同的能力有其具體的行為表現，盡管能力本身是抽象的，但其行為表現卻是可以觀察到的，能力導向主要體現出企業組織發展需要的能力，企業根據崗位需要的能力去尋找人才，再加以輔導和培訓，在滿足人崗匹配的基礎上激發員工潛力，可達到事半功倍的效果，正所謂“你可以教會一只火雞上樹，但不如直接找一只松鼠來得容易。”此外，企業應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升，其晉升方向和組織核心提升方向相同，符合組織發展需要。
    
不同的企業應該根據自己的特點去選擇適合自身發展的薪酬體系，例如小米公司的KPI關注的是客戶指標而非傳統的財務指標。其管理者指出：“我們不把財務指標例如銷售額等當成目標和考核指標，而是鼓勵員工以客戶為中心……客戶對產品體驗的滿意度就是標準。同時，我們還有很多指標來提升員工和公司，例如做到手機維修一小時內完成，配送速度從三天提升到兩天，客戶電話接通率80%等。”
    
再如谷歌，沒有KPI，但他們擁有OKR（Objectivesand Key Re-sults）系統，意思是“目標和主要成果”。這個制度源自英特爾，谷歌創立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系統下，員工制定一個目標（O），然后設定一系列“主要結果”（KR），用來衡量目標是否達成。其他公司也應該找到適合自己的以績效為導向的薪酬體系，總體而言，生產制造型企業多以崗位價值導向為主，業務、銷售類企業多采用業績導向評價系統，而創新性企業多以能力導向進行評估。
    
簡而言之，為建設更好的評估系統，HR可以做好三件事：第一、完善好數據記錄系統，使企業對員工的評價指標有大量數據進行支持；第二、建立系統的分析評估體系；第三、評價與獎勵分設系統，即做到表揚與獎勵分開。如此，從基礎崗位薪酬構建到行為、能力培養都能取得較大的進展。

來源：互聯網