北大縱橫管理咨詢公司對自己的數百個客戶做過調查，調查數據表明，80%左右的企業有一套相對穩定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關系管理意識并建立了面談記錄制度的不到10%，而能夠根據對離職員工面談記錄進行數據加工，并建立員工流失關鍵要素分析，流失成本分析，并基于該分析報告著手改善公司內部管理和組織文化的企業不到1%。可以想象，如果連離職員工面談制度都沒有建立的企業，又怎么會讓離職員工成為公司的人力資源？又怎么能讓離職員工處處做公司的正面形象傳播？

　　據調查發現，許多企業尤其是高成長性、中小型高科技企業共同面臨著很典型的一個問題，就是離職員工管理逐漸成為人力資源工作的熱點和難點問題，不適當的處理方式和技巧往往導致不良的后果，甚至會引發嚴重的暴力沖突事件。今年以來，企業員工離職事件此起彼伏，甚至出現口水仗，顯然在離職管理上處理的不當，才造成了這么多的江湖恩怨。事實上，多年來，類似的故事多年來一直在重復演繹。 

　　其實，出現的問題是一個根本的觀念認識導致的管理誤區，那就是對離職員工是非常處理還是延續管理，不同的制度觀點必然導致不同的做法，于是就出現了是微笑再見還是反目成仇。 

　　“處理”離職員工的四個誤區

　　離職員工關系管理是一個很大的系統工程，它需要收集、管理大量數據，需要IT技術的一些支持，但最重要的還是觀念上的改變。這就需要根據離職員工的特點和個性來展開有效的一對一溝通，這樣才能有效地獲得信息，而不是做簡單的暫時“補板”，或者做一些非常的處理。然而，目前在離職員工事件上，似乎還遠遠沒有做到“管理”的環節，而是一個“處理”，于是產生了“非常處理”的四個誤區：

　　1、越級提升

　　我們首先看這樣一個常見的實際例子：一個電信通訊工程正在節骨眼上，得力下屬的一紙辭呈遞到老總的案頭。背景是公司里沒有可以替代他的人，而工程又會牽涉管理或工藝技術機密，如何才能將損失減少到最小？于是老板情急之下選擇了超級的升職加薪。而結果往往是一廂情愿的故事，升職加薪并不能夠完全的解決問題，甚至產生新的問題，例如他有專業上的才華并不代表他有足夠的管理能力來領導他的團隊。同時，對被提升者而言，迅速進入更高的級別，同這一級別的人相比，他的績效考核結果可能會很差。更重要的是，越級提升也會破壞企業整體的團隊合作氣氛，帶來了不良風氣。

　　2、空頭許諾

　　這樣的事情也很多，一些老板為了完成業務或者給自己一定的時間來選拔新人而許下空頭支票。一旦自己物色到合適的人選，就會遺忘或者否認當初的承諾。原來準備離職的員工又無力抗衡，結果導致員工再次氣憤的離去。這些員工并不是離開公司后就消失得無影無蹤了。他們經常的參加各種專業會議，在那里，他們會與公司的潛在員工公開談論離職時所受到的“待遇”。他們甚至可能會到公司的客戶、戰略合作者、分銷商或者兼并對象那里去工作。而且一旦他們工作合同中的競業禁止條款到期，他們甚至會到競爭者麾下去效力。這名員工會記著你的不好，而逢到機會就訴說老板的種種過錯，結果帶來卻是連環的負面效應。

　　3、克扣工資

　　兩年之內換了兩個工作的小黃對筆者說，她有一次跳槽，被原單位克扣了半個多月的工資，還有2000多塊錢差旅費沒給報銷，加在一起近5000塊，相當于她原來一個月的工資。

　　而員工主動辭職多半是像小黃那樣為了另謀高就，選擇主動辭職的員工一般來說工作能力也較強，而一些用人企業因為不愿意輕易放棄手中的人才或對員工主動離職不滿，就會克扣該員工最后一個月的工資或拖延差旅費用報銷，這也是主動辭職的員工與企業產生經濟沖突的主要形式。表面看，企業或者某個領導找到了“出氣筒”，而克扣的結果，帶來的依然卻是企業形象的受損。讓員工以人道主義方式離開，不僅是一個企業的責任和義務，也事關企業自身經營成敗。跨國公司所謂的“以人為本”的經營理念，絕不僅僅是出于人道主義的考慮，更重要的是員工與企業的情感共鳴，最終將在企業中轉化為切實可見的生產力和競爭力。專業人士認為，那些因為金錢而傷害員工感情的企業，最終傷害的也將是企業自己的未來。

　　4、視若敵人

　　在許多管理者看來，這些人在離開公司的同時也脫離了與原公司的一切聯系，他們不再為公司創造財富，公司應該將更多的注意力放在現有和潛在員工的管理和激勵上面，因此離職的員工就是潑出去的廢水。一家公司的CEO主動辭職，員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的虎視眈眈監視下和冷嘲熱諷下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以后，正如人們所預料的那樣，該公司的士氣急轉而下－－好幾名核心員工接二連三地辭職而去。老板認為員工的離職是對自己的“背叛”，于是臨走還想給個處分，“惡心”一次，而不是去弄明白員工“離職”的真正原因，結果也傷了自己。如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候是企業行為的折射。當企業發生員工離職，管理者要做的是反拾是否企業的人才環境惡化？”。

　　“管理”離職員工的四種武器

　　以上四個例子只是最常見的、最基本的做法，其他的例子還很多，不在贅述。“你的心胸有多大，你的生意就能做到多大”。這是對離職員工關系管理的最好詮釋，更是對離職延續管理提出的嚴峻課題。其實延續管理并不難，只是更多的強調了系統、人情，從而達成了一生的仁意，以及企業品牌的常青。從全球角度，離職管理也是一個相對新的領域，目前國內基本上達到了起步階段，我們不妨看看國外巨頭的一些做法。

　　1、離職懇談，避免類似事件。

　　離職懇談首先要尊重員工離開公司的選擇。由于離職者的心態多半是對公司產生不滿，一旦離開后可能會有詆毀公司的情形發生，對于企業形象會有很大的影響，因此做好離職面談可以預防很多不利于公司的行為發生。對離職員工的面談，同時也體現了“以人為本”的管理思想，這既是對離職員工的撫慰和挽留，也可以使在職員工切實感受到公司對其成員的重視和關懷，從而意識到他們的自身價值和對公司的重要性，盡量減少離職事件在公司員工層中所引發的負面影響。

　　一般情況下，如果被坦誠對待，一個即將離開的員工是有可能對公司的一些看法，包括在職時不敢講的負面看法將出來的。通過面談無論對公司內部還是對公司外部來講，都是對公司的正面的信息，有利于進一步吸引人才。一般需要了解的信息包括：離職人員離職的真實原因，導致離職的主要事件；離職人員對公司當前管理文化的評價；對公司的工作環境以及內部人際關系的看法；對所在部門或公司層面需要改進的合理化建議；離職后本崗位后續工作展開的建議以及離職后個人職業生涯找出原因就可以采取有效的措施，而不是為了挽留而許諾許多空頭支票，更可以有效的避免類似的事件重復發生。

　　2、保持聯系，營造全新商機。

　　麥肯錫公司在舊雇員關系的管理方面投入巨大，他們把離職員工的聯系方式、個人基本情況以及職業生涯的變動情況輸入前雇員關系數據庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊，他們把員工離職稱為“畢業離校”，現在這些離職人員中不乏上市公司CEO、華爾街投資專家、教授和政府官員，這些人至今與公司保持著良好的關系，其實麥肯錫也很清楚這些離職的人才再回到公司的可能性并不大，但這些身處各個領域的社會精英們隨時都會給麥肯錫帶來更多的商機！以生產服務器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也說，他為SUN公司培養出眾多的CEO感到自豪而不是懊惱。“再見方式”認為公司還會在別的背景下和離職員工發生關系，所以用盡可能尊重的方式來處理離職事件。這種方法具有幾大優勢。公司為保全員工的尊嚴和名譽所作的努力會降低公司遭到員工報復以及公司聲譽因此受損的概率。

　　在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。因此，與離職員工保持良好關系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。麥當勞（北京）有限公司的一位人事經理說：“我敢肯定，離開麥當勞的員工沒有誰會說麥當勞不好的。”這何嘗不是對麥當勞信譽和形象的一種宣傳呢？

　　3、反聘制度，創造反挖良機。

　　美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高，員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而且，隨著公司內“任務理念”的興起，公司間的人員流動變得前所未有地容易，但吸引優秀員工卻日益困難，因此再對曾經在公司內表現優異的離職員工緊閉大門毫無意義，反而需要更多的“吃回頭草”的千里馬。

　　摩托羅拉公司在員工離開公司后90天內重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續計算。“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此，所以應該叫他們回來，并告訴他們公司非常想念他們。第一次雇用他們時可能由于了解不夠而不知道她們的價值并做出相應承諾，但在第二次你就可能發現金礦！”這是一位人力資源專家的看法。人才跳槽之后的經歷對他們而言是一段寶貴的財富，不同的環境和工作內容進一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加，回歸者的選擇往往經過了深思熟慮，這些人對公司的忠誠度也更值得信賴。對公司來說雇用一個熟悉本職工作的舊職員與招募一個新手的成本相比要低得多。調查顯示，“財富５００強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約１２００萬美元的成本。對企業而言，招回離職員工最重要的原因應該是，企業與員工彼此知根知底、信息對稱，因此基本可以杜絕由昂貴招聘所產生的不當行為。因此，作為反聘制度，是一個很好的措施。

　　4、三個措施，促進延續管理。

　　懇談只是開始，另外，還需要三個措施支持：

　　別指望那些在離開公司時被保安“護送”出門的離職員工會同公司保持良好關系。富有成效的關系植根于公司在員工離開時對其采取的友善態度。 
雙向的價值回報。最有效的離職員工關系管理方案還會為離職員工提供一些額外利益，比如可以擁有公司半專有性質的知識資本、獲得免費或資助性質的培訓機會、受邀參加大型活動或者社交聚會。這些可以有效的焊接友誼橋梁。

　　個性化的交流。在離職員工正式離開公司后，要不斷保持電話、信件等的密切聯系，把公司新的信息、新的發展戰略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，一旦發現有用機會就出手挖回。

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：“舊雇員關系主管”，專門負責保持與前雇員的聯系和交流工作；建立離職員工檔案：CRC(Communication RecordsCard Of Leaving Employee)；定時寄送最新的通訊錄；邀請他們參加公司組織的各項活動；為他們發去公司的長期發展規劃、業務方向和內部管理變動情況并征求他們的意見；在盡可能的范圍內幫助這些離職員工。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息，提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進意見，事實證明，有相當數量的離職員工最終都變成了原公司的擁護者、客戶或商業伙伴，繼續為公司創造著大量財富。

　　延續管理的八個條件

　　企業同離職員工建立、保持美好關系，體現了企業人性化管理的一個方面，更有助于增強企業的聲譽，提高品牌與社會影響力，這就是延續管理的魅力所在。

　　因此，在做好了離職員工關系管理之后，你的工作是要將更多的精力放在掃除造成公司員工高流失率的導致因素，擬訂持續性的人力資源管理改善與變革計劃，并付之實踐，而不再是將寶貴的時間全部花在無窮無盡的日常人事處理上。于是，還需要進行以下八個條件，從而實現離職員工的延續管理。

　　1、建立起一套規范的新員工入職輔導程序，從新員工開始就有“規”可循，從心理上讓新員工認可公司，為以后的延續管理做好鋪墊；

　　2、設立專人負責員工的培訓以及定期的交流，創造一個良好企業文化氛圍；

　　3、由人力資源部專兼職人員督導該程序的執行及效果評估；

　　4、由人力資源部專兼職人員不斷的豐富員工的詳細數據庫，即使已經離開公司也要定期由專兼職人員訪談、聯絡，從中找到可參考的價值信息以及發展資源，并把相關信息反饋給公司領導；

　　5、對離職員工推薦業務或者返回公司都要有相應的獎勵機制，并要形成制度；

　　6、在每逢離職員工的生日建議，由人力資源部專兼職人員以公司名義發短信或電話問候；

　　7、公司的慶祝會和聯歡要邀請離職員工參加，有專兼職人員負責，要逐漸形成一朝員工，“永遠”朋友的氛圍；

　　8、以上都是基本條件，最好能針對這些情況，專門的設立一套流程與制度，并根據實際情況不斷完善、改進，促進形成自己企業的最佳法則

　　時下，當眾多企業認識到企業客戶關系的重要性后，紛紛把目光關注到客戶需求，以及如何為客戶提供及時的個性化服務上，然而其實相當多的企業家忽略了，在企業內部，創造財富的員工同樣和客戶資源一樣重要。當前已經有不少管理學家開始將員工列為企業第二客戶資源管理起來。事實上，離職員工，特別是在公司工作時間足夠長的員工，在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上，也能發揮積極作用。通用電氣(GE)的名聲，不只是在于它持續的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”，杰克·韋爾奇以此為榮。因此，離職員工的延續管理將是未來人力資源的重要考核目標，更成為企業品牌塑造的一個關鍵環節點。

來源：互聯網