專業對HR而言，只是敲門磚，而非萬能鑰匙。

很多專業過硬的HR，卻在職場上磕磕絆絆，不能充分發揮HR的價值，去幫助企業解決實際問題。其實，中小企業對HR專業要求并不苛刻，更多的體現在溝通管理上，而99%的HR并不重視溝通管理的技巧，造成供需錯位。

專業對HR而言，只是敲門磚，而非萬能鑰匙。然而現實中，99%的HR都將絕大部分時間用來提升專業能力。為什么會出現這種狀況？一是認知上的誤區，對專業過分迷信；二是對企業面臨的難題束手無策，只能用學習安慰和麻痹自己。

很多專業過硬的HR，卻在職場上磕磕絆絆，無法充分發揮自身的價值，幫助企業解決實際問題。其實，中小企業對HR專業要求并不苛刻，更多的體現在溝通管理上，而99%的HR并不重視溝通管理的技巧，造成供需錯位。

在這種供需錯位的狀態下，HR如何取得老板的信任，得到員工的認可？因此，在學習專業的同時，我們不妨兼顧下那些被我們忽視的溝通管理小技巧。

一、各種分析會的溝通模式

大部分HR都會經歷各種各樣的溝通，如科室離職分析會，銷售部門業績溝通會等。

讓HR郁悶的是：明明是對方的問題，找HR指導，結果無論HR提什么建議，他們都找出各種理由反駁，甚至認為方案不接地氣，沒有換位思考去理解他們。

這樣的事情多了，HR在業務部門眼里就成了不作為的代名詞，再參加類似的會議就是可有可無的存在，發言更是無足輕重。這時候，即使專業度再高，又如何扭轉這種局面？

為什么總會陷入這樣的溝通死循環？因為我們一旦輕易地給對方建議，對方就會下意識地把責任推到你身上，等著你幫他想辦法或解決問題。

即使再正確的建議，在實施中也可能遇到困難。我們往往有這樣一種心理：如果是自己本人做的決定，肯定會想盡辦法完成，但如果是別人的建議，還沒實施就各種否定，萬一失敗了，也下意識地認為責任不在自己。

其實我們都走進了一個誤區，以為分析會或溝通會他們是來求助HR的，實際上他們更需要有人忙著理清思路，如果沒有弄清楚這一點，哪怕你使出渾身解數也不見得有效。

我們可以用GROW模型提問，激發別人進行全盤思考。

第一步，目標！

如果是銷售部門的溝通會，作為HR，我們應該通過一些問題，清楚對方的目標是什么，并且把它具體化，如什么時候達成，如何量化等。

如目前的癥狀是業績幾乎停滯，我們會問新客戶拜訪量如何，是上升還是下降；來公司咨詢的客戶量如何；老客戶的二次消費為什么低迷；希望達到怎樣的轉化率……

第二步，現實！

我們繼續詢問銷售目前為了解決這些狀況，都做過哪些努力，效果怎么樣，現在誰與這件事有關，他們持有什么態度等等。這一組問題是為了讓對方搞清楚自己的現狀。這些問題問下來，思路就清晰多了。

第三步，選擇！

這一步至關重要，追問對方選擇，是為了幫助對方建立自我責任感。切記不要評判，也不要去給對方做決策，一旦做了，責任又回到了自己身上。

我們可以繼續追問銷售，在相似或相同的情況下，同行業是怎么做的。在這個過程仲，我們要多問幾個“還有嗎？”，“再想想看”，激發銷售不斷思考。因為人都有懶惰心理，一旦想到一個解決方案，就懶得再多想，多幾個選項能幫助對方找到最佳方案。

第四步，意愿！

最后一步通過提問強化對方的行動意愿，如果對方和你聊完后，沒有實際的行動改變，那前面的努力就算是白費了。

如果在科室離職分析會、銷售業績溝通會上，我們不再盲目的給建議，而是多問一些具體的問題，層層推進，得到更多明確的回答，或許結果會完全不同。

二、我們如何跳出“選擇”與“放棄”的兩難境地

不少HR困惑于“專精”與“全面”的選擇：“專精”再就職選擇范圍狹窄，“全面”缺乏核心競爭力。很多時候，我們總是在“選擇”與“放棄”之間徘徊，強調的是心態的修煉。

其實，除了心態的修煉，我們還可以在思維方式上尋求突破。無論選擇“專精”還是“全面”，目的是自身快速成長，因此，我們不妨換一個思路，HR如何快速成長，或許選擇的困惑則不攻自破。

作為HR，我們工作中會遇到很多兩難選擇：“老板的方法”與“自己的方案”。如老板想多招一些銷售支持業務，而HR想把側重點放在人員能力的提升，這類看似無法兼容的問題，在我們的固有思維里，必須有一方妥協才能緩沖矛盾。

換個角度，我們會發現新的方向：在“老板的方法”與“自己的方案”之外，還可以有第三選擇，關鍵在于我們是否愿意尋求共贏的解決方案。

關于如何選擇，很多時候不在于到底誰強誰弱，而是需要雙贏思維，突破習慣性的思維桎梏，即能夠設身處地將對方的問題看成自己的問題，將所有選項看成一個整體去思考。

這讓我聯想到HR面臨工作選擇的糾結:是選擇氛圍好的，還是工資高的；是離家近的，還是有實力的？我們可以換一個思路，引入個人職業品牌的概念，對自身的定位與個性進行分析，選擇將不再是難題。

三、把握員工關系的核心

幾乎所有的HR都在抱怨招聘難、難招聘，除了加大招聘力度之外，更多的老板意識到留人的重要性，對員工關系的關注變得密切起來。

互聯網+時代，信息透明度越來越高，員工的個人能力被不斷的放大，可選擇的生存方式也在增多。招聘難與離職率高，讓HR的壓力與日俱增。尤其是福利留人的效果越來越弱化時，更多的HR開始聚焦于員工關懷。在福利預算有限的現狀下，員工關懷更像一種形式，食之無味又棄之可惜。

用福利留人，公司不是土豪；用關懷留人，我們做不到海底撈保姆式服務……這時候，有的公司把重點放在員工成長上，有的側重一致性的打造。

原來很多員工在一個企業一呆就是一輩子，而現在三五年的更為常見，而HR需要讓員工在進入公司后，感覺一直是上升的。不得不提的是，我們的很多HR在面試時把公司描述的太好，讓員工抱著很高的期望值，這樣他的感受其實是直線下降的。

很多員工之所以離職，是因為融入困難。為什么難以融入，除了個人因素外，還在于企業沒有為員工制定目標，導致員工找不到方向，沒有成就感。

一個公司最怕的是不一致，所有人都在使勁兒，但是方向并不一樣。因此，打造一致性非常關鍵。很多HR打造一直性的方式是各種集體活動，效果如何，大家都心知肚明。

發獎金是打造一致性的好時機。我們公司很強調員工內部營銷，營銷獎金并不是隨工資發放，而是在員工大會上很隆重的進行，老板會告訴大家，員工的營銷對公司的發展非常重要，這類員工正是我們需要的員工。一致性的意義有多大？員工營銷最高的員工不過十幾名客戶，而年底，營銷最高的員工客戶數量突破八十個，很多人都覺得不可思議。

另一個被HR忽視的最佳時機是員工離職時。很多公司的HR在處理員工離職時都是盡量低調、淡化，對離職原因總是避而不談。普通員工也就算了，對高管也是如此，這樣后遺癥也就逐漸顯現出來了。

有些員工會私下認為，某總人不錯，能力又強，公司為什么辭退他，會感性地認為公司開錯了人；有時候員工根本不知道某總離職，突然在工作接觸時才發現換了人，內心該有多詫異，甚至會造成一些不必要的尷尬；很多時候HR對高管的離職原因總是以個人原因一帶而過，反而會引起員工的猜測和恐慌……其實，高管離職，我們可以很正式的告訴大家，他的能力很強，但價值觀和我們公司的不一致。

來源：互聯網