創業公司一沒品牌，二沒資源，三是不確定的未來，要說有什么，只剩創始人的夢想和嘴了。誰該為創業企業的招聘負*大責任？創業公司拿什么和大牛談？如何打造狼一樣的招聘團隊？優客工場執行合伙人辛琳琳分享了滴滴等獨角獸企業在創業初期的人才戰略，我們一起來看看她怎么說的~

辛琳琳：優客工場執行合伙人&優客商學院執行院長。曾在滴滴出行、好未來教育、新華聯、網訊等公司任集團人力資源總監、招聘總監等職務。對互聯網、多元化企業及上市公司的人力資源工作有豐富經驗。
2000年-2010年，大部分招聘都可以通過網絡完成，用智聯、51job、英才這樣的渠道找到相應的候選人，2000年-2005年，溝通會比較難，因為那時候很多人還在事業單位，去創業或者到一個私企對他們來說是艱難的決定，到了2011年-2015年，我們發現需要招很多80后，他們的思維更加活躍，開始有了選擇工作的意識。
在移動互聯網發展比較慢的階段，互聯網人才招聘有相對充足的時間，我們可以招聘應屆大學生進行培養，百度、騰訊招的應屆生比例是非常高的。現在人才市場上不錯的技術人才，基本上是在那個體系里培養出來的。


最近兩年，我發現招聘越來越難。滴滴的興起加速了移動互聯網的普及，人才開始變得難找，同時創業的大環境非常好，國家給了很多扶植政策，很多人自己創業了，你會發現，一個好的人才特別難找，甚至90后都不太容易找到，不是說招不到人，而是招不到你想要的特別優秀的人。
我根據自己的從業經歷，總結了創業公司招到大牛人才的幾個要點：

速度決定成敗
你可以觀察一下自己的手機，一年前APP的版本更新頻率在一個半月左右，但是近半年你會發現APP更新頻率在兩周到一個月之內，這說明研發團隊更新迭代的能力更強，這個時候如果招聘的速度跟不上的話，業務就可能被擊敗，如果你正在或者準備做互聯網業務，速度是你首先要考慮的因素。
同時，計算機網絡、云存儲技術的發展使得我們的工作、交流成本越來越低，你很容易找到好的候選人的信息，這在2010年之前是不可想象的，那時候只能通過網才或者熟人，或者打陌生拜訪電話，或者直接到公司去挖，但最近幾年，你會發現，脈脈、LinkedIn、拉勾等許多人才共享的軟件，大量的人才信息曝露在網絡上，找到你想要的那個人并不難。
在你能輕松找到人才聯系方式的同時，你的競爭對手也能很快找到他們的信息，這個時候兩點很重要：
一是你的速度是不是夠快，是不是第一個跟他溝通的；
二是你的誠意足不足，能不能吸引牛人加入你的團隊。
這個過程中， 業務部門老大，或者公司老大往往是吸引人才的關鍵點。我在好未來教育集團的時候，重要的崗位我都會邀請CEO來做面試，第一是對人才的尊重，他會覺得倍感榮幸，對團隊更有信心；第二老板的態度決定了業務的發展，他會覺得這個業務是老板非常關注的，因此愿意做更多的事。
所以速度和態度決定了招聘的成敗。


精英文化
一個人的情商可以提升，而智商是很難改變的，所以在招聘的時候，盡量選高智商的人，說白了就是聰明人。我們定義的精英是復合型人才：對商務的敏感度、對市場的感覺、對自身業務的要求，對上下游關系的處理，還能做一些你想不到的業務，如果能找到這樣一波優秀的人，哪怕是一兩個，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我們把人才分為A、B、C、D四種等級，最優秀的精英是A類人員，往下有B、C、D，我們寧愿招一個優秀的A，哪怕花兩個B的價錢，也不要招兩個B，為什么？因為B類員工會增加其他的負擔，而一個A類員工的工作能力遠遠超過兩個B的員工，可以幫老大減輕很多負擔，很多你沒有想到的地方，他能想到，這是非常重要的。
一個公司是否有精英文化，取決于老板的心態。如果你想成為谷歌那樣的公司，你一定要招最優秀的員工。


聚集效應
今天你要招一個A類員工是非常難的，因為很多A類員工都自己創業去了，你能否在第一時間找到他們，并且留住他們是非常大的考驗。A類的員工更愿意和A類的員工在一起工作，優秀的人會吸引優秀的人，而B類的人可能不會找B類的人，他會招聘C類和D類的人，為什么會有這樣的區別？
因為A類的人有足夠的自信，希望找到和自己一樣的人交流，你能聽懂我在說什么，而不用擔心被搶了風頭，因為他足夠自信，就像谷歌、百度最初的那一批員工；相反，B類的員工會有不安全感，你來之后會不會擠掉我？或者讓我的工作很難做？所以他往往會招聘C類和D類的員工，一旦招了C類和D類的員工他就會不斷提出需求，說他的工作干不完，需要招更多的人，這個時候，老大要判斷幾件事情：
第一，他的產能是不是足夠？有些人沒有100%飽和，如果沒飽和他還在要人，就要考量一下；
第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？
剛才說了速度決定成敗，一個軟件的開發，如果不能切中要害，往往要走很多彎路，這樣一來，別人就可能跑在了前頭，本來很有優勢，來回折騰幾次之后，反倒落后了。你喪失的是機會優勢，你要花原來十倍的成本去追趕。
我們招聘的同時也要防止競爭對手挖走我們的人。員工保留是很關鍵的一部分，你的保留計劃好不好，給員工提供的生存環境、激勵環境好不好，同樣是吸引大牛加入的關鍵點。


游戲化招聘
你會發現，現在已經很難用傳統的方式去招聘90后了，如果你還在用無領導小組討論這種手段，是完全看不出這些孩子的能力水平的。為什么？因為百度、谷歌這些搜索引擎已經教會他們，要在第幾個發言，發言說些什么，才能被企業的HR關注，很多學校的就業導師也會教孩子們怎么應對面試，把孩子教成了面霸。
90后里也有一些大咖、牛人，這個時候用傳統的方式是吸引不了他們的，要用一些游戲化的手段和方式招聘相應人員。
最后我要強調一點，業務部門的領導是最重要的HR伙伴，這一點各位一定要傳達給業務部門的負責人，現在很多人覺得人沒有招到是HR的事，其實不是。招不到人HR部門有責任，但是業務部門也有一半的責任，為什么？因為業務部門要出面吸引同質的伙伴，這是很關鍵的。


Q&A
1.滴滴創始人本身就有BAT背景，關系很強大，對于不知名的小創業公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的時候，滴滴還是一個不被認可的小品牌。有人說滴滴創始人從BAT出來的，其實不是，當時我們招聘的時候，很多大牛并不認可滴滴，覺得滴滴只是一個小的APP。
我當時把整個百度的大數據中心挖了一遍，很多人是不愿意過來的。我們當時挖了一個二類的牛人，承諾給他較高薪酬，結果競爭對手雙倍工資挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建設是一個長期的過程。
其次我要強調，業務部門需要出面。HR的首要任務是找到這個人，把公司未來的發展展示給他看，然后用一些激勵的手段和誠意打動他，在這個過程中我們也付出了很多，包括和大牛原來的公司做溝通和安撫。
總之，在雇主品牌還不夠強大的情況下，HR要先打開局面，找到相應的人，然后業務的老板一定要沖在前頭，跟HR打配合，挖這個人。
2.招聘人員如何打開局面？
辛琳琳：我用好未來的例子來說明，我們當時用了一個很笨但非常有效的手段，就是不斷對想要招聘的人才進行畫像，并分析目標企業，把他們的組織架構、各個條線的負責人情況摸了個遍。
你在找這個人的時候，心里一定要給他一個畫像，他需要具備什么樣的能力、跟團隊怎樣配合、最后能達到什么樣的目標，而不是盲目地去找一個候選人。
HR也不是所有的業務都懂，一下子招到合適的候選人是很難的。我有一個很好的方法就是找人聊，找這個行業的十個大咖去聊。比如我跟十個產品總監聊完以后，我對產品的理解和原來是不太一樣的，我會非常清晰我要什么樣的人，所以想吸引好的候選人，一定要舍得花時間，在不懂的時候，一定不能盲目去談。面試的量要稍微大一點，但必須是符合要求的候選人，精準地吸引和招聘，而不是簡單擴大范圍。
3.對于大牛級別的候選人，有什么好的激勵方式？除了給股份之外還有其他的激勵方式嗎？
辛琳琳：給股權是一種方式，但一定要看這個候選人是否合適，我們之前也遇到過，比如給了股權之后發現這個人不合適，他并非技術不好，可能是和團隊的溝通不太好，這會很尷尬，所以股權的授予要非常謹慎，什么時間什么方式都要考慮。
對大牛人才的激勵，第一，要看他的訴求，很多大咖的訴求是夢想，即這個事情是不是他想做的。到了一定級別之后，他不會對錢有太多的要求，金錢已經不是決定他去留最重要的因素；第二，跟誰很重要，老板是什么風格、能夠給予牛人怎樣的機會，跟著他有沒有發展；第三，整個公司的業務發展很重要。最后才是錢、股權這樣的東西。
4.你的招聘團隊有沒有一些游戲化的招聘手段？在滴滴一個月完成七百個招聘的壓力下，有哪些讓團隊參與進去的游戲化手段？
辛琳琳：滴滴有一個非常有趣的文化叫對賭。當時我們部門為了提高效率激發潛力，就跟老板做了一個對賭，說如果我們五六個人在一個月內完成了500多個招聘，就去濟州島旅游，如果輸了，HR小伙伴就要穿著泳衣辦公一天。當時提出這個對賭還是蠻震撼的，一個月招五百多個人，當時很多業務部門都等著看我們笑話，當然他們也會幫助我們。
整個過程還蠻嗨的，我們用了一些非常細致的項目管理手段，比如每天檢查進度、每天問責、有激勵性的評分表，每天都可以看到自己工作的進展，有一個共享的平臺，把我們每天看過的簡歷在微信群和公郵里共享。
到了最后還差一百多份簡歷的時候，大家其實是很緊張的，于是我們調動了業務部門一起周末加班做招聘，因為是集中招聘，當時整個團隊士氣高漲，團隊之間的信任也達到了空前的高度，這就是我們用游戲化的招聘做了對賭，最后發出了530個offer。
5.在招聘大牛的過程中，怎樣的溝通方式會比較有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他當時的狀況，可能分兩種：一種是根本不想動，那么你要跟他成為朋友，然后反復溝通和交流，把你公司的情況反復植入；一種是他本身有一點點意向，對你的項目也沒有排斥，那么你要看看他具體想要什么，剛才我說了，夢想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你拋出橄欖枝還是很容易打動他的。


小編總結
1.公司處于創業階段時，一開始就可以定義公司文化。精英文化在新的創業公司里是完全可以定義的。
蓋洛普用12個問題確認每個員工的敬業度，其中有一個問題就“我和我的同事都致力于高質量的工作”，也就是說判斷員工是否敬業，很關鍵的一點是你和你身邊的同事是不是都致力于高質量的工作，如果有人混日子，其實會劣幣驅逐良幣。
2.我們要去確認，團隊成員的能力是不是得到了*大化的發揮？
很多老板，特別是傳統企業的老板，不懂產品不懂技術，招聘到技術負責人，可能會一下子建一個很龐大的技術團隊，這需要非常慎重，因為他要定義自己的團隊。
人力的成本是非常高的，不光是工資，還有背后的很多東西。如果你吸引的是B類，那他可能會吸引C和D，這樣就不能用最高質量的人才投入戰斗。所以，我寧愿給一個人的工資發高一些，我也不愿招兩個人平分他的工資。
3.愉快地玩耍，就是要適應90后和年輕員工的習慣。
用游戲化和娛樂化的手段介入公司的運營管理，非常有意思，比如滴滴的對賭文化、數據上墻，拿出一些非常有意思的東西做獎勵或者處罰（比如“裸奔”）。
當今時代，人才很重要，但更為重要的是，我們是不是把招人這件事真正作為第一要務？當你真的覺得這個崗位很重要的時候，一定要給自己定一個目標，什么時候一定要把人搞到。業務部門的頭兒必須要有自己的外部圈子，不能全部依賴于人力資源部門。老板需要建立自己的社交圈，不光進行業務對接，還有人才方面的布局。招到非常想要的人很難，這需要組合拳來滿足需求。

來源：互聯網（版權歸原有，如有疑議，聯系刪除）