進入二十一世紀，由于互聯網的發展，特別是移動互聯網發展，信息傳輸加快，信息透明化，企業的發展，戰略越來越透明，公司的業務與其他公司相比沒有太大的差別，競爭策略也沒有太大的差異，這個時候關鍵在于企業的執行力了，而執行需要人，那我們就要招聘人，特別是A 級人才組成團隊。 
什么是A級人才呢？
九十年代末期興起的人才管理思潮中，麥肯錫三位顧問所寫的最早描述人才管理理念的The War for Talent里，最早對人才進行分級管， 把人才份A，B，C級，強調把重要的發展機會投資給A級人才，并且用A級人才承擔最重要的任務。
A級人才定義為至少有90%的希望實現排名在前10%的人才能夠實現的成果，這意味著招聘人員的高標準。A 級人才不僅僅是一位超級明星，更是能夠融入組織的超級明星，太多優秀的人才特立獨行，而和組織格格不入。
要持續不斷的招聘A級人才，組成A級團隊，不要妥協去招聘B級人才和C級人才，如果青睞了C級人才，會永遠失去競爭力，而如果請來B級人才，就不會有突破。
優秀的企業，一定是A級人才所組成的A級團隊，并且通過人才吸引人才的方式，滾雪球一樣吸引新的人才。相反，一個優秀的團隊，一個平庸的人，就可能形成短板效應，阻礙整個團隊的能力發揮。不怕神一樣的對手，但是怕豬一樣的隊友。從核心人才到核心團隊，組織需要精細慎重的考慮引進怎么樣的人，人才之間是如何配合的。
那如何招聘人才呢，特別是找到A級人才呢？
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記分卡：崗位規劃圖
首先我們要使用記分卡來做好崗位規劃，記分卡描述了崗位使命，所需實現成果，工作能力以及對企業文化的適應性。
很多時候招聘遇到*大問題，是不知道自己到底想招怎樣的人，不知道招聘的標準，并且在高管團隊之間就招聘人的標準存在爭議。
通過積分卡澄清崗位到底是怎樣的需求，為招聘崗位設定標準，很多時候要根據企業發展的具體階段和情況來決定要怎樣的人
記分卡包括三要素，包括招聘的人使命，所需實現的成果和能力的描述。
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使命
工作的核心目標，告訴我們為什么要設立這樣一個崗位，為什么要聘用這個人。
使命作用是避免聘用通才，我們需要找到領域專家。
以銷售副總裁的使命為例，通過直接接觸客戶增加收益，區別于渠道拓展，上下游合作伙伴來開拓開戶。這個使命清晰，那么招聘時不會看中渠道擴展能力。
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成果
列出3~8項一個人在崗位上必須干出的成績， 以清晰具體的成果來寫。如，三年時間內，把銷售收入從2500萬提升到5000萬。
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能力
顯示應該如何做以達成成果，可以列出清單，但是并不希望大家列出過于狹隘的能力。
這個能力要以成果為導向，不要在能力上過于狹隘。例如招收銷售人員，有的喜歡去拜訪客戶達成成交，有的可以通過堅忍不拔的電話直銷來成交，如果成果可以達成，形式上不應該過多的干涉。
能力還包括適應融入公司文化的能力，這里體現整個公司的價值觀標準準則，對人的基本要求，如公司要求面對客戶的時候展現專業和誠信，那招聘的時候要特別考慮這一點。確保招進來的人符合公司文化。
這三個元素合起來，描述了應聘者要達到A級標準是什么，也就是使命和成果，描述如何達到是能力，通過三者把崗位和公司戰略鏈接起來。
通過記分卡，招聘相關人員在招聘目標上取得一致，避免了招聘中的主觀偏差。如果不同人對這個崗位有不同看法，在面試前就要進行深入的交流，并且就這個崗位的使命，成果和能力取得一致。
記分卡不僅是招聘的文件，而且是戰略執行落地的工具，是德魯克目標管理實施的工具。記分卡實際上把經營計劃分解成各個崗位的成果，最終在崗位招聘中選擇勝任的人來完成崗位要求。
記分卡可以用在公司的各個層面，不僅僅是招聘，可以幫助新人確定公司的愿景，監督員工進步，量化年度評估工具，考察團隊水平，培訓，績效考評其他場景，可以把整個人力資源管理的各個模塊串聯起來。
準備好記分卡以后，可以給出招聘時要使用的職位描述， 可以開始物色人才。 
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物色人才:在職位空缺前就瞄準新人
招聘人才不是一蹴而就的工作，而是日積月累的過程，每個人要把招聘優秀的人才看做是最重要的事情。優秀的管理者從來不把招聘看做是一次性的事情，而是不停的尋找人才，要在出現空缺之前就瞄準新的人才。
建立招聘人才的渠道
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通過職業圈和社交圈來推薦人才
 管理者不斷拓展身邊的朋友圈，向身邊的人詢問是否有潛在的人才，跟這些人保持聯系，加入新的圈子，認識大量優秀的潛在人才
問的人還可以拓展到顧客，商業伙伴，專業機構，如通過顧客，可以詢問誰是最優秀的推銷員等。
從候選人到正式進入公司是長期過程，一些候選人開始不適合，但是長期跟蹤過程中，逐步加入公司的時機變得成熟。
在這里我們要重視人際網絡的力量和日常積累的力量。管理者或HR可以跟潛在候選人建立區別于強關系的弱關系，弱關系是平時不怎么聯系，關鍵時刻可以聯系的關系，弱關系帶來新鮮的資訊，特別是關于職業信息，這就為我們找到合適的候選人打下良好的基礎。
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通過員工推薦人才
內部員工推薦的辦法來招聘，甚至可以變為記分卡的一部門，成為日常工作成果要求來讓員工完成。
騰訊把內部推薦叫做伯樂，為了激勵大家去努力地多做一些推薦，我們會對伯樂有一個積分制度，我們把騰訊的員工分為一二三四五級的職級體系，推薦不同級別的人入職以后，可以獲得不同的伯樂積分，積滿15分，就可以授予他一個“超級伯樂”的稱號。作為超級伯樂，在三年中你可以選擇100個城市去旅游，公司支持，而且是雙人的，而且不限性別。
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委任招聘代表
讓外部專業人士協助工作來甄選和推薦人才，作為酬勞，公司付給這些招聘代表現金酬勞或是其他公司稀缺的東西
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聘用獵頭來招聘
一般適用于中高級人才。
系統化管理人才庫：
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建立人才庫
建立一套系統化的方法來管理候選人信息，直接使用索引卡片，建立人才庫，按分類、分級的原則進行建立，基礎數據包括：姓名、性別、身份證號碼、電話、QQ、最高學歷在、專業、畢業院校、第一學歷、專業、畢業院校、工作經歷、職稱、職稱評定時間、注冊證書、注冊時間、目前從事專業、工作業績等；
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建立人才儲備庫
將每年應聘求職者的信息，通過excel登記錄入形成備用人才庫。對每次招聘完成后，未被篩選的人才，做一區分，對于基本條件符合，但當時用人部門未能入選的人作為重點考察對象，在其姓名上做出顏色分類。便于事后查找時，起提示作用。
物色人才就是要通過各種渠道，把人才引入公司，系統化建立人才庫，在職位空缺前瞄準人才，就想做客戶關系管理一樣來處理招聘問題，招聘所做的工作和銷售所做的工作時一樣的，招聘的本質把工作崗位賣給優秀的人才，需要積累客戶資源，以確保崗位能夠及時賣出。
我們要從被動招聘到主動招聘，從人脈關系開始，隨著企業發展，雇主品牌的建設需要自然而然產生，不僅通過打廣告的形式實現，而且在日常接觸的過程中，讓人才能夠充分了解企業，對企業形成好感，逐漸愿意當機會出現時有加入企業的意愿。
當職位出現空缺是，根據記分卡的條件，我們可以在的人才庫找我們需要的候選人，如果沒有，繼續在招聘渠道找候選人。找到候選人以后，就要開始篩選面試候選人。
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選拔人才：四重關卡，層層過濾
經過建立篩選，進入面試環節，四級面試法，通過系統化的，環環相扣的面試，對照記分卡做出招聘決定。 
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篩選面試
通過4個核心問題，迅速把A級選手和B級，C級選手區分開，設計了一個非常簡單但有效的結構化面試，建議每次都采用相同的問題以確保面試結果的一致性
1）詢問面試者的職業目標？職業目標是應聘者和崗位匹配程度最重要的目標
如果應聘者對職業目標的理解和崗位一致，甚至應聘者對職業目標有更加深入的理解，那么應聘者是適合公司
如果應聘者說不清楚自己的職業目標是什么，或者為了應聘這個崗位臨時隨意編造職業目標，那么應聘者是不合適的
職業目標不是一蹴而就，而是經過應聘者長期的思考形成的，通過詢問職業目標，我們可以看出應聘者對自己，對崗位的理解，我們要招聘對崗位長期，深度思考的人
即使應聘者對崗位缺乏足夠的經驗，也可以憑借學習和思考正確理解崗位的目標是什么，這是區分A級人才和B級，C級人才的關鍵。
2）詢問應聘者的職業特長，這個問題在于問應聘者對自己的理解，并且我們希望應聘者舉出相關實際的案例來證明自己的能力
能夠快速回答這個問題需要長期的經驗實際積累，也需要對自己有清醒的認識，招聘時，并不是招聘到每一項都很強的應聘者
我們希望應聘者能夠客觀，清晰的展現自己的長處和短處，而通過對比記分卡，我們可以快速識別出這位應聘者的強項和記分卡上所要求的核心能力是否一致，從了迅速對應聘者和崗位的匹配程度進行判斷
3）問應聘者擅長什么，或者對什么不感興趣。全面了解應聘者的能力
如果應聘者顧左右而言他，不正面回答，甚至把優點包裝成缺點來陳述，這說明應聘者還是在耍花招。
如果應聘者的核心缺點和記分卡要求的核心能力重合，那么應聘者也可以被快速剔除
4）當面試官給應聘者之前的老板們打電話，老板給多少分（從1-10分來計）
這個問題應聘者一般都會高估，如果得分為6或者更低，說明老板對這個應聘者評價非常低，需要小心
在篩選面試中，面試官要充滿好奇，要不斷追問，什么，如何，告訴我更多等，要通過不斷追問讓應聘者說出真相
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升級面試
主要目的是摸清楚候選人的職業經歷。需要對一個人的職業履歷做完整深入的回顧，關注的是應聘者的經驗而不僅僅是應聘者的能力。
1）應聘者上一份工作時被聘任去做什么的？
實際上是打探上一份工作的記分卡，詢問上一份工作的使命，成果是什么？
2）詢問應聘者上一份工作驕傲的成就是什么？
需要注意，如果應聘者談到的主要成就和記分卡里要求的能力不相關，要小心這個人的核心能力是否是公司索要的。
3）詢問應聘者這份工作的低谷是什么？
對應聘者經歷做深入的挖掘。
4）詢問應聘者跟誰一起做事，做合的感覺怎樣，合怎么評價自己？
這里是關于應聘者的合作風格，對人的評價，可以看出應聘者在人際關系方面的能力。
5）應聘者為什么終止這份工作。
重點了解應聘者是主動離開還是工作不勝任被開除，A級選手離開是老板戀戀不舍。
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專項面試
針對崗位所需的最為重要的能力進行深入細致的面試。對要深入考察的少數能力，安排專人和較長的時間進行面試
可以安排3名團隊成員對6項能力進行專項面試，每位團隊成員考察兩項能力，每次專項面試留出45分鐘到1個小時
另一個功能是考察文化適應性。文化不是抽象的內容，而是非常具體， 和工作方式，工作風格密切相關。
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咨詢證明人
針對候選人做背景調查
很多公司覺得麻煩，常常略過，但是常常帶來更大麻煩，可以通過讓應聘者協助來約證明人，以加快證明人電話面試的效率
要約見的證明人不一定是應聘者所推薦的證明人，而是要從面試記錄中看到應聘者和那些老板和同事交流，找出最熟悉了解應聘者的證明人。
通過了四層篩選，對照記分卡做出招聘決定，但是選擇是雙向的，這個時候我們要去說服候選熱加入團隊。
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說服人才加入團隊
A級人才通常不缺乏職業選擇，需要企業用心給A級人才恰當的理由，為什么要加入你的公司，你的公司有什么不同，說服A級人才加入公司。
可以從以下五個維度去說服候選人加入團隊
1）適合，讓候選人覺得自己的目標，才華和價值觀和公司的適合
2）家庭，關心應聘者家庭，邀請應聘者家庭來參觀公司，幫助應聘者解決家庭顧慮
3）自由，給應聘者充分授權，發揮空間的幅度。當通過記分卡把使命，關鍵成果和能力標識清楚后，可以給應聘者大幅度的自由，給予充分的自由以發揮才華
4）財富，談錢時必不可少，但是要注意不是要談到薪酬的數額，而是要談如何獲得薪酬，尤其在舉出公司增進的A級選手時如何創造財富，創造了多少財富。可以在記分卡里面標注上
5）樂趣，讓員工理解公司成員所享受的樂趣時什么，理解工作的快樂所在。可以讓公司長期人員來解釋。 
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A級人才管理
 A級人才加入公司以后，需要做A級人才做好管理，給A級人才提供好的環境，讓A級人才*大限度的發揮他的才能。
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重視人才
這是很多公司提的口號，但是是否落實呢？很多優秀的CEO表示，60%時間都在考慮和人相關的事情，把人排進前3號要事。
其中一個頂尖CEO所言，公司的業務與其他公司相比沒有太大差別，競爭策略也沒有太大差異，關鍵在于執行，而執行需要人。
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組建A級團隊
這個往往是有爭議的，人們通常認為A級人才在一起，每個人都想當明星，可能引發沖突。
在記分卡里面的A級人才不是全明星，而是能夠實現規定成果的，符合企業文化價值觀的人才，真正的A級人才不會相互沖突，而是發揮自己的長處，協同工作，每個么個人的貢獻不一樣。
一個差異化的A級人才組成的隊伍，能夠把每個A級人才的能力發揮到*大化，構建起企業的核心競爭力。
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營造適應A級人才的支持性文化
用好A級人才會樹立良好的用人標桿，給公司帶來正面積極的效應。支持性文化是指給A級人才留一定的空間，允許個性有所不同，不要一味想要改造A級人才，而是適度允許A級人才帶來新的東西。
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解雇C級人才
把C級人才留在公司，是對A級人才的不公平。損害A級人才的效率。C級人才可以調換崗位，但是希望成為A級人才，而不僅僅是留住以為老員工。 
《從優秀到卓越》的吉姆·柯林斯（Jim Collins） 說“商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人”
A級招聘法作為一個招聘體系，完整的涵蓋了A級人才的招聘流程，即填制記分卡，物色和考察人員，以及說服對方加入4個階段。
僅憑借一個基礎的可靠的招聘體系，就能升職加薪出任CHO？
無論你是招聘小白還是招聘老鳥，一個HR希望在職業生涯中更進一步，要先把本質招聘做到極致。需要能夠在在招聘體系的基礎上，立足實戰靈活搭建自己的招聘方法，做到精準定位招聘需求，制定最合理的招聘規劃，高質量有效率的篩選獲取A級人才，《12節課成功上位金牌招聘官》幫你真正實現從招聘小白到金牌招聘官的華麗轉身！
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