1.對缺乏相關經驗的候選人下賭注

除非你招聘的是入門級的職位，否則你將面臨很大的風險。以我的經驗，這樣招聘進來的人要花費長時間的學習過程，并將帶給團隊成員更多的壓力，增加他們的工作量。


2.人們常犯的一個錯誤：因為喜歡某個管理者而選擇一份工作

不幸的是，管理者往往會被調換。事先了解一下未來公司的企業文化是十分重要的。在接受工作邀約前，你可以先同未來的同事或者關鍵的利益相關者們接觸一下。這有助于更好地理解你所將要融入的大環境。


3.招聘時過快做出決斷

也許第一位候選人看上去就很適合這份工作，但是人崗不匹配所造成的成本非常高，因此你應該全面地評估各類候選人，以此確定誰能真正地為目前和未來的團隊及組織做出貢獻，誰能很好地適應你的團隊文化。


4.規劃招聘至關重要

首先，你要努力設定角色職責。如何設定得靠自己，但是最好能有這一角色的書面描述。其次，向你精心挑選出來的人分享該角色的職責內容。他們的判斷值得信任，他們也能設想該角色的具體情況以及這一角色與他人的依賴程度。你可以和他們討論工作的職責描述，并且當你在規劃角色定位、所需技能以及成功特質的時候考量一下他們的建議。然后，讓這些“參謀”參與到招聘流程當中，同時自己要善于提問并能客觀傾聽。有時你可能很想招聘某個候選者，但會發現別人并不認為他適合這份工作，這時你就需要提問并傾聽他們的觀點。最后，往往會有做不出決策的時候。盡管你知道這點，但是你要盡你所能將自己的實際情感與他人的觀點好好地區分開。


5.單憑面試就錄用

管理者單憑面試就敲定一個人，卻忽略了其他的關鍵因素，比方說此人是否真正有資格來勝任這一角色。溝通能力強、能和團隊其他成員和諧相處固然重要，但是你還需要確保候選人的技能與知識能與該職位相匹配。


6. 招聘是為了你和候選人的未來，而非急于眼前

我們都會遇到短期的壓力以及需要解決的任務，但是你要招聘的是那些一眼就能看出可以常年為組織做出堅實貢獻的人。除非這一職位需要非常專業的專家，否則被招聘者應該能在不同方面為組織做出貢獻，甚至包括在某一方面接管你的工作。此外你要清楚，這并不意味著招聘是千篇一律的，在理想情況下當新事物產生的時候，招聘那些會稱贊其他團隊成員的技能的人。


7.雇用了與自己技能相同的候選者

我曾犯過的另外一個錯誤就是我雇用了與自己技能相同的候選者。我曾經深陷于這樣的招聘陷阱：挑選擁有相同培訓經歷、背景以及專業知識的候選者。同質化的組織對于業務來說并無益處。隨著我雇用了越來越多具備我所沒有的技能的候選者，我開始發現觀點、背景和技能的多樣性對于問題的解決是無價的。我樂于接受不同觀點的挑戰，我的同事和團隊也促使我思考一些在我的舒適區域以外的東西。這些不同的方法讓我受益匪淺。


8.你會受到誘惑去招聘與你相似的人

這些人與你的風格、個性或性格都十分匹配，但是我認為整個組織充滿類型相同的人并不是正確的。當然你想讓每個新員工都能適應你的企業文化，但請盡量選擇擁有不同背景、不同興趣和不同個性的人。最佳候選者就是能補充現有團隊并帶來新鮮事物的人，這樣你的組織將變得更加豐富。


9.未關注文化及價值觀匹配

這個錯誤就是候選人的價值觀與熱情同組織文化不匹配。在艱苦的工作環境中這些員工不會撒手不干，但他們的敬業度的的確確降到了谷底。這會導致組織生產力、創造力和健康程度的重大損失。


10.招聘的人和我們過于相似

我接受過的最好建議之一是去招聘擁有不同想法、并將自己帶出自我舒適區的人。盡管有時這會導致緊張的辯論，但我發現這有助于確保我們拓寬視野、減少盲點，往往會帶來更好的結果。


11.人類天生會與相似的人互相吸引，而招聘也不能幸免

然而，不同背景和經歷的候選者擁有巨大的價值。當然，候選者必須具備適合該角色的資質，但是當從無數擁有資質的候選者中做決策時（你可以通過行為性和情境性的問題來評估），你需要尋找那些能補充其他團隊成員并擁有不同經驗的人。


12.在招聘中設置了糟糕的預期

強大的招聘是一個雙向選擇的過程。招聘管理者需要向候選者說清角色所需的方方面面，并非只講光鮮的一面。此外，新候選者也需要坦誠地展示自己的能力，以及他們期望這份工作能回報給他們的東西。招聘、培訓和發展需要投入大量的時間和資源，因此設置明確的期望有助于確保相互契合，對于雙方也是一筆有價值的投資。


13. 許多應聘者會以理論而非實際情境來回答面試問題

大多數面試官會接受這些理論性的答案，因為這些應聘者看起來學習成績優秀，看起來很有魅力，或者在其他方面也具有說服力。但我們應該力圖爭取基于行為的答案。如果他們給不出像樣的答案，那么可能就得不到這份工作。

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