一般是2-4年一個周期完成一個經驗曲線。

也就是說，一個人在同一個崗位做到2-4年，他的經驗值會達到最好的狀態，具體是需要兩年，還是3年的時間，和他的適應能力及學習能力有關。

而這個時間段過后，進步提升就很難明顯，職業倦怠也會隨之產生，這個時候很多優秀人才就會選擇離職。

所以，為了留住人才，更好地培養人才，員工在同一個崗位上2-4年之后，就需要換一換工作崗位或工作內容。

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橫向拓展

橫向拓展指的是增加他的工作內容。比如一個新人入職，他很難在短時間內完全勝任該崗位的所有工作技能，而且若一次性將工作內容加到位，也不利于員工的穩定性。

我曾經招過一個應屆生，人力資源專業本科，資質較好但毫無實戰經驗，于是，前面兩個月我安排她跟在主管后面，在熟悉工作流程的基礎上學做基礎的考勤統計、花名冊更新、合同簽訂等，然后在第三個月給她加了五十多人的工資制作，再半年后，又給她增加至三百多人的工資制作，同時負責五險一金繳納，在一年后，除了以上的工作做得游刃有余的同時，還擔負了一些外部供應商的對接工作。

她非常愿意接受新的工作，同時適應的也很好，并且每一個任務完成后就有一份成就感，這個動力會激勵她不斷地去挑戰下一次新的嘗試。

包括每年度公司做人才盤點時，也會針對一些任職在兩年以上的優秀員工，通過擴大崗位職責，來擴充其內容邊界，鍛煉其不同的能力。一方面是避免職業倦怠的產生，另一方面也是公司重要崗位后備人才的提前歷練。

橫向拓展需要注意以下幾點：

增加的頻次需要因人而異，不能過快，要循序漸進，讓員工有一個適應的過程；

增加之前需要和員工提前溝通，澄清目標，同時讓他理解，只有員工從內心里真正認可和接受，才有做好新工作的可能；

管理者做好過程中的輔導和糾偏，讓其從中能看到自己的變化和進步，形成自我激勵；

橫向拓展除了拓展的工作內容相對接近之外，還需要根據實際情況以必要的激勵，比如對擴大職責的加薪，或勝任更高要求的晉升，都會激勵員工愿意接受更多的挑戰。

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縱向晉升

我的朋友L在一家企業從最初跟進幾十人的項目，到負責幾百人項目，再到承接公司TOP10的大客戶項目，從一個小項目主管，到項目經理，直至目前的區域項目總監。

只用了三年時間，相當于每一年都晉升一次，在項目管理的路徑上漂亮地完成了三級跳。

縱向晉升，讓一個人在同類性質的崗位上從適應，到熟悉，再到既專又精；從單純的工作內容管理，到管理他人，管理團隊。每晉升一次，就會刺激他向更高的目標跳躍，接受更大的視角，站到更高的格局。

縱向晉升需要注意以下幾點：

公司要有明確的晉升方向，在新人入職初始階段，就有一個明確的職業發展目標在指引他；

晉升一般有專業路線和管理路線兩個軌道，幫助員工確立適合他的跑道，只有正確的定位，才能事半功倍。

3

平臺切換

不同平臺，對同一個崗位的要求是有差異的。

比如人力資源崗位，對于互聯網行業，需要你個人有極強的跳躍思維和創新精神，同時更注重年輕團隊的文化營造，而金融服務性行業，則需要你有嚴謹的工作作風，更側重于工作的標準化建立和推行。

所以，你在一個行業或平臺積累的經驗，拿到另外一個行業或平臺，可能并不管用。

除了分析個人的擅長和特點匹配適合自己的平臺之外，在積累一定的行業經驗之后，你一樣會產生倦怠，而這時或許需要通過平臺的切換，來激發你未發現的個人潛力。

平臺切換需要注意以下幾點：

了解自己的優勢和擅長，匹配適合自己的平臺；

根據個人不同的發展階段，做到切換的有的放矢，理智而不盲目；

先行業，再企業，相信趨勢的力量，最后結合自己的專業和經驗確立適合自己的崗位。

4

轉換軌道

朋友M在這家企業做了六年，有一天聊天我問他為什么做這么久，還能依然保持工作的激情。

他笑著說“雖然是六年，但我并沒有一直做同一件事情啊。六年里，你知道我一共做了多少個崗位嗎？”

他最初是前臺的業務崗，那時候單身經常出差，業績做的也非常好，后成家考慮到家庭，又因為喜歡培訓，對業務又熟悉，于是公司安排他轉到中臺負責業務支持的培訓工作，再后來因為課程講的好，又愿意幫助他人，又轉到目前后臺的綜合管理崗。

等于每兩年他就會轉換一次軌道，但因為對公司環境、業務、人員都非常熟悉，也有每一段經歷的疊加積累，從而過渡的很順利，而這個時間也符合波斯頓曲線的晉升的。

轉換軌道需要注意以下幾點：

因人而異，不可每人都通用，也因企業的實際情況而定；

找到個人與企業能夠契合的點，讓轉換進行的更順利，這樣無論企業還是個人均能產生績效；

轉換崗位，不是不勝任目前崗位的一種調崗，而是提供員工成長的另一種方式，是一種正向激勵，需要正面宣揚。

這四種切換的方式，本質上都是在解決波士頓經驗曲線到期后的成長問題，而解決成長問題是人才培養中的核心問題。

一個人才的流失，除了薪酬福利以外，更大的可能是再也沒有成長的機會給他。

華為的人才培養的理念“打破專業界限，打破崗位界限，通過人才的有序流動，跨崗輪換，培養面向未來的“之”字形人才”。

一個企業的強大，不在于收入強，也不在于是不是世界500強，而在于它能不能凝聚起全球最頂尖的人才。

發現人才容易，培養人才難，而敬畏人才，帶領人才不斷成長的企業，最值得敬佩。

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