公司老員工較多，且部分目前貢獻值不大。公司新上任領導，多次暗示HR，要及時處理公司老員工的問題，作為HR，如何激發老員工更大的潛能？面對貌合神離的老員工，該如何處理？

在崗“退休”狀，為害者甚眾

在討論老員工的管理問題前，必須明確一點，即哪些員工可以被歸為“老員工”。

“老員工”的“老”并不是指年齡，而是體現在兩方面：

第一，資歷老。這些員工在本企業的司齡較長，有的甚至在企業創業初期就加入進來，他們與公司一起經歷了初創、發展的風雨歷程，與企業風雨同舟，也因此和老板有著深厚的感情。他們對企業文化的認同感較強，對公司的依賴心較重。

第二，貢獻大。這些員工在某一領域、某一行業內擁有熟練的專業知識及技能，或者具有豐富的人脈等，他們在任職期間往往為公司做出過突出貢獻。

過去，老員工提前進入退休狀態的現象普遍出現在競爭性不強的國企當中，但目前，老員工尤其是管理人員心態“早老”現象不僅出現在國企，也在不少私營企業中顯現。

管理大師彼得·德魯克對此早有預見，他在《管理的實踐》一書中就曾預言，企業會出現一種現象：當管理者服務了一定年限以后，很容易出現在崗離（退）休狀態。

員工有早衰，組織老化加速

管理人員一旦提前進入“退休”狀態，不僅對個人的職業生涯不利，而且對組織氛圍也會產生極大的負面影響。我們不妨觀察一下那些管理者在工作上存在“早衰”問題的企業，整個部門或者組織都會出現一些“癥狀”：

1.管理人員，不管是高層還是中層、基層，花在工作上的時間越來越少，無論是正常上班還是加班，已遠不及初入職甚至五年前。對于他們來說，能做到準點上班、準時下班就已經是表現不錯了。

2.相關部門的人員在業務量未增加的情況下，人員反而增加了。要不是受經濟大環境影響，基層人員的數量早已如一個中年人的體重一樣，與日俱增，無法控制。

3.一些管理人員已經很久拿不出新想法、新思路或者改進建議。從業多年的管理人員突然變得沒有想法。以前開月度會議時，員工們總覺得像是證券會開盤，你一言，我一語，爭執不下；而今時今日，月度會議沉悶無趣，員工們要么低頭不語，要么眼望天花板，整個會議既沒有反映實際問題，也沒有道出問題實質，更別說拿出實實在在的解決方案了。

4.部門與部門之間、管理人員與管理人員之間變得非常“和諧”。曾經令老板頭痛的員工之間的紛爭和摩擦不見了，公司再也不必花錢聘請講師宣講跨部門溝通了。人人都變得心平氣和，把關系、面子、利益的“妥善處理”看作工作的主要內容。至于工作上存在的分歧，管它呢，與表面一團和氣相比，問題及解決方案都是次要的。當然，不少老板很容易被這種團結與和諧的工作氛圍所蒙騙。殊不知，當一個企業的工作環境步入世俗化、政治化、人情化的狀態，它的員工其實已經失去了進取心，將“不得罪”與“給面子”視為工作第一考慮要素。

5.管理人員對培訓喪失興趣，業務培訓的吸引力越來越小。這是因為，大家覺得沒有任何改變的動力與必要。

6.員工們聚在一起時，談論最多的是工作以外的事情；對工作上的事情，包括異常情況討論、改革的思路及對其他部門的意見、建議很少出現。只要不出大事，只要客戶不投訴，各項工作都“推著干”。員工的關注重點與思考重心已經悄悄地發生了轉移。

7.企業當下出現的困難、未來的戰略無人關心甚至無人提及。員工們在所謂制度化、流程化的工作中逐漸走向形式化。

管理者在崗離（退）休狀態雖“病”在一人，但危害已經波及整個企業組織。當然，如果將所有錯誤都推到“早衰”的老員工身上，似乎也有所不妥，因為這種現象已成為近年來的一種普遍現象，甚至可以說是近3-5年的企業通病。、

尷尬老員工，去留皆兩難

目前，企業中的中高管隊伍多由70后、80后構成，他們為公司工作多年，曾經做出過突出貢獻。他們對公司和老板極為依賴，也因此對外面的世界不再有太多的想法。除非公司主動裁人，否則他們一般不會自行離開，因為重新找到一家對他認可的企業從頭再來并不容易。更何況，近幾年的經濟形勢并不樂觀，走出去的風險遠大于保持現狀。

另外，老板對他們也有足夠的了解與信任，而這種信任完全是靠時間一點一點堆積出來的。這種相互間的信任本是件好事，但問題就出在，如果一個體制過于穩定，人自然就會滋生出惰性。

當管理人員處于上升無門、加薪無望、穩定無虞、工作無壓力、任務無挑戰的境遇下，其工作積極性勢必會慢慢消解。此時，如果企業再錯誤地向其傳遞這樣的信息——只要公司不倒，你在這里雖然不可能發財，但也絕對不會失業。

接收到類似信息后，一些管理者很難不發生思想轉移。要么當一天和尚撞一天鐘，得過且過混日子；要么思想開小差，積極發展自己的第二職業。既然工作沒有太大壓力，也不可能再多漲點工資，不可能靠工作發財，而自己又不可能、沒勇氣考慮離職，那么，為了增加收入也只能另謀出路。

對于這樣難纏的老員工，尤其是一些中高層管理者，老板們似乎只能感嘆“既看不慣他，又裁不掉他”。

正如德魯克所說，對于企業里面一些干了很多年的人員，我不能重用或提拔他，因為他能力不夠；我也不可能讓他離開，因為他在這干得太久。

同樣，按照中國人的傳統觀點，如果讓一個工作多年且沒有犯致命錯誤的老員工離開，對企業來說也是一件影響極其惡劣的事。如果這些人員僅僅是一線操作人員，影響范圍可能還不會太大；但如果被迫離開的對象是一個為公司服務多年的管理人員，那將是一件非常棘手的事。

建立新機制，激活年輕態

“你永遠叫不醒一個裝睡的人”，是說當一個人自身沒有改變的動力時，施加外力也是徒勞。筆者認為，外力固然很難影響人心，但還是可以通過改變環境、制造“變化”，使裝睡者無法安然靜臥。

為了防止老員工尤其是管理者提前進入“休眠”狀態，大多數企業通過績效考核來激發其斗志，或者通過股權激勵、阿米巴經營模式等方式來改變內部人員的工作狀態。應該說，上述方法只要運用得當、貫徹得力，都不失為好方法。在此，筆者從純粹的組織管理角度，再補充幾點操作建議：

調整崗位

一個人在同一崗位工作超過五年，企業無論如何也要為他安排一次崗位調整。至于換到什么部門，是升還是降，企業可以視實際情況而定。當一個人進入新的部門，接觸新的領域，其工作狀態會發生巨大的變化。跨部門調崗既可以讓老員工有重新學習的機會，提升其綜合能力，也可以激發他對新領域的求知欲與工作熱情。

更換領導

如果工作滿五年的管理人員一時無法進行崗位調整，那就給他換個領導。新的領導在工作時總會有一些新想法、新要求或新思路。老員工會在與新領導的磨合過程中，從相互抱怨走向相互配合，甚至在新領導的要求下，老員工也沒法再繼續麻木和消沉下去。

設定目標

企業可以對老員工的年度、季度工作目標做出精細化設計，之后嚴格要求，密切關注其執行結果，并將結果與經濟利益掛鉤。這種方法加上一系列配套方法，足以重新激發老員工的工作熱情。

引進外腦

通過引進外來人員，或者請一些貨真價實的咨詢公司帶來一些新的思路與方法，激發老員工的工作熱情。

退居二線

如果上述方法都不管用，也可以讓老員工退居二線崗位。所謂一線管理崗位，就是直接生產產品或直接面對市場與客戶的崗位。其他崗位統稱為二線崗位。企業可以把服務多年的老員工安排到二線崗位，適當充實一些新鮮血液到一線，為企業注入一些活力。

內部創業

假如企業可以提供相應的機會和平臺，也可以讓一些老員工在公司的支持下，走上內部創業之路。內部創業可以一舉兩得，一是使那些為公司奉獻了青春的老員工增加收入，二是讓他們在創業過程中恢復能量，重新找到工作的激情。

德魯克曾經說過，制度的本質是激勵。對于老員工，企業既要以安穩來獎勵他們的忠誠，又不要以絕對的穩定來變相消磨他們的斗志與進取心。激勵那些為企業奉獻了青春的老員工，讓他們重新煥發出激情與干勁，而不是早早步入“準退休”狀態，這其中大有學問，更是一種管理藝術。

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