HR專業價值產出的關鍵成功要素：系統能力

如果要從HR所有角色需求中抽象出一個核心價值，那就是：讓企業組織變得更好。企業組織作為“由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體”，本質上是一個動態穩定、交互作用的復雜系統。要實現其核心價值，HR需要具備系統性解決問題的能力。

系統性解決問題的能力是指：從系統整體出發，先對系統關鍵節點和關鍵連接進行“解構”，再通過“重構”調整關鍵節點、關鍵連接和系統運轉方式，從而實現系統整體目標。可以簡單理解為類似于寫作文常用的“總-分-總”邏輯。解決復雜的系統問題時，“分”是必要的，但真正的關鍵在于“總”。

對于HR角色價值產出而言，每個HR從業者都應該致力于提高自身系統性解決問題的能力，這也是我曾從不同角度闡述的觀點。但是，真正起到決定性作用的，是企業組織內部的HR職能團隊作為一個整體，是否具備系統性解決問題的能力，是否可以在更高層面和更大范圍上幫助其所處企業組織解決復雜的系統問題。

當我們談一個團隊的整體能力時，就不只是團隊內部個體能力的簡單加總，而是要判斷團隊角色、結構和運轉機制等方面的設計是否有助于提升其整體能力。

物理上“在一起”，并不一定能夠實現“統合綜效”，反而可能因各自為政、甚至是互相制約、抵消或排斥，而造成其整體能力的衰減。而即使物理上不在一起，通過有效的角色、結構和運轉機制設計，也可以實現“整體大于部分之和”的系統目標。

中國HR職業化發展的問題是：在還不具備系統能力之前，直接進入專業化模塊分工階段。也就是說，從一開始就只有“分”，而沒有“總”。到目前為止，大多數企業還一直在“怎么分”的階段里徘徊，仍然無意識、無暇或無力去解決“系統能力缺失”這個“總”的癥結問題。

如何解決HR系統能力缺失的癥結問題？

——從兩個關鍵角色入手

談HR角色設計繞不開三支柱模型，多數企業都是基于這個模型來搭建HR團隊結構和設計HR職能運轉機制。近幾年，有些企業開始探索提高HR運轉效能的新型模式。我之前在公司推進“平臺型組織”變革的時候，也曾在HR團隊做過試點。但是，這些模式都還談不上對三支柱模型的顛覆，更多是在修正實踐應用中因誤讀而造成的走形，以及基于實踐場景的變化對模型進行補充和完善。

所以，圍繞三支柱模型，談談在實踐應用中HR角色設計存在的兩個典型問題：

1.系統角色缺失

如前所述，HR需要一個能“從系統整體出發，通過系統性解構和重構，實現系統整體目標”的角色，以進行人力資源管理系統的整體規劃和系統性解決方案設計。

在三支柱模型中這一角色由COE承接，設計邏輯是：1）規劃職能由人力資源規劃專家承接；2）設計職能分解到HR各專業模塊專家團隊；3）COE總負責人做整體規劃和設計統籌。

這個設計理論上可行，但實踐中普遍存在幾個問題：1）沒有規劃職能；2）規劃職能和設計職能之間脫節；3）各專業模塊設計職能彼此之間脫節。則COE總負責人這個設定成為影響HR系統能力發展的關鍵節點。我們先不談在很多企業其實沒有COE總負責人的設置，即使有這個崗位設置，要找到同時具備專業化團隊管理能力和較高水平跨領域專業化能力的人選，難度也極大。

“整體規劃和系統性解決方案設計”角色對HR系統能力提升至關重要，且需要極高的跨領域專業化能力。當企業發展到中大型規模或者進入多元化業務領域，整個企業組織系統將很快變得極為復雜，繼續用“兼管”方式通常不可能滿足這一角色需求，這個時候建議設置專崗。

同時，為“系統”角色設置專崗也將解決HR頂級人才專業化精進的職業發展路徑問題。如果在HR職業發展路徑中只有細分專業通道或管理通道兩個選擇，則必然無法造就更多具備通才能力的專家級人才。

2.角色界定不清

因為HR角色的高復雜性和強附屬性，HR角色與組織內其它角色（主要是“管理者”角色）之間、以及HR各細分子角色彼此之間，常常會出現某些職能大量交叉重疊（通常是偏事務性職能），而有些職能卻無人問津（通常是偏戰略性職能）的情況。

其中，問題最典型、最集中，所以亟待解決的，是HRBP的角色界定。

HRBP這一角色概念從提出以來就被寄予厚望，似乎成了HR“全村人的希望”。

我其實很欣賞HRBP這一角色設計，其妙處在于把“看不見”變成“看得見”。但是三支柱模型對HRBP的角色定位過于“大而全”，反而造成理論與實踐之間的巨大反差。

基于對其核心價值和角色特性的分析，我建議對HRBP角色重新定位：

1）HRBP角色是出于“分解”的需要而產生，其核心價值在于“分布”在各個子系統，并在其中發揮敏捷“連接”的作用。分解的根本邏輯是簡化，敏捷的基本前提是簡單。HRBP要實現快速響應、高效連接，必然需要輕裝上陣，而不是負重前行。道理很簡單：如果對一個角色需求的數量多，則對其的要求就要少。單只從HRBP角色需求的數量級來看，如果真正按照三支柱模型定位進行配置，在相當長時間內都將存在嚴重供給不足的問題。

2）HRBP角色是HR所有細分角色中“附屬性”特質最強的，沒有之一。HRBP與組織內其它角色和HR所有細分角色之間都存在交叉重疊關系，實際上HRBP做的大部分事情都可以由其它角色完成。我之前講過，“越是強附屬性角色，越需要明確界定角色界限”。所以，需要清楚界定到底哪些是HRBP角色“不可或缺”的核心價值，并將資源投入在產出核心價值所需專業能力的發展上。

當然，很有意思的現象是，實踐應用中HRBP角色不但沒有出現供給嚴重不足的問題，反而可能供給過剩了。

一種主流的操作是：很多企業自動給HRBP做簡化設定，以解決“有人用”的問題。但是因為缺乏對HRBP角色核心價值的認知，或者受COE和SSC能力發展的限制（有些可能還沒有COE或SSC的設置），多數企業只保留了HRBP在“流程執行”和“關系管理”方面的非核心職能角色。

另一種開始冒頭的趨勢是：有些企業為了讓HRBP勝任其角色定位，將COE某些職能分解并入BP團隊，變成BP團隊內設小COE的結構。我的觀點是：如果不是管理系統重合度較低的多元化業務模式，其它情況下在BP團隊內設小COE結構的做法，與三支柱模型設計的底層邏輯相悖，對HR系統能力提升和整體效能產出而言實際是一種退化，而不是進步。

所以，需要對HRBP角色重新定位，但要聚焦其“核心價值”。

綜上所述，要真正解決HR系統能力缺失的問題，建議從兩個關鍵角色入手：1）增設HR“整體規劃和系統性解決方案設計”角色；2）重新定位HRBP角色。

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