從根本上說，人力資源管理是管理者的事情，HR部門的價值，是支持而非替代。

通過“非人”培訓，HR大都“希望管理者參與到人力資源管理中來”（這個初衷其實有些問題，文末再說）。但是傳統“非人”課程普遍存在的三個問題，極有可能導致學習了“非人”之后，管理者更不喜歡人力資源管理了。

先說第一個。

“非人”課程的第一句話，往往是：人力資源管理不僅僅是HR部門的事情，業務部門的管理者也要參與其中。這句開場白，是最大的誤導。

成為管理者之后，與之前相比最大的變化，就是要通過下屬完成工作。管理下屬，是管理者的天然職責。但自從有了人力資源部，不知怎的，突然間管理員工成了人力資源部的事情。（當然這背后的原因也容易分析：HR部門必須要“做點什么”，新上任的管理者又不太擅長帶著“歪瓜裂棗”一起向前走，于是陰差陽錯。）

“非人”課程的開場白，強化了這種扭曲。“人力資源管理不僅僅是人力資源部的事情”，言下之意：這主要是人力資源部的事情，作為業務部門的管理者，有勞大家多多配合。

以這樣的錯誤認知引導開頭，結局可想而知。

從根本上來說，人力資源管理是管理者的事情。HR部門的價值，是提供專業支持，幫助管理者帶領團隊實現業務目標。HR部門的價值，是支持而非替代。

再說第二個。

“非人”課程中常見的另一個理念：作為管理者，不僅要抓好業務，也要抽時間抓好人力資源工作。這句話很有道理，但也隱藏著不小的問題。

借由課程中角色轉變的培訓，很多管理者認識到，自己工作的常態，恐怕就是拖著一群“歪瓜裂棗”向前走。既然無可推脫，而且HR部門也不能得罪，“我就先把業務忙完，再花點時間做點人力資源工作”。

當管理者想著“另外抽時間做點人力資源工作”的時候，已經在意識里把“事”的管理和“人”的管理分開、甚至對立起來了。當心，這個念頭可能會成為最大的障礙。

管理者的工作特點，就是通過下屬完成工作。因此在80%以上的情況下，人的管理，和事的管理，是一件事情，是一枚硬幣的兩面。優秀的管理者，會將兩者有機地融合在一起。

“抽時間抓好人力資源工作”，會讓管理者把管人當成負擔，視為浪費時間和精力的雜事兒。

再說第三個。

“非人”課程的目的，是希望管理者擁抱管人的現實。但往往枯燥的內容（“非人”課程大都是體系導向，而非問題導向）往往會產生相反的效果。

更重要的一點，管理者的真正轉變，起點不在于人力資源專業知識，而在于自我覺察和觀念的強有力沖擊。

比如，可以通過有張力的情景案例，讓管理者驀然醒悟，“下屬是自己的一面鏡子”；他們身上的很多缺點，往往折射了自己最需要改進的地方。

比如，可以引導管理者“看”到：“客觀”是個幻象，所有指標都是主觀的。績效考核能夠順利開展，靠的不是客觀和量化，而是共識和信任。過于追求量化，是不勝任管理工作的癥狀。

這種當頭棒喝，往往會造成不適感，但只有這樣，才能觸動觀念的改變。觀念變了，行為才可能變。

回到開頭。HR大都“希望管理者參與到人力資源管理中來”，這個初衷也有偏差：或多或少有些以HR為中心。

更友好的初衷，應該是這樣：我們希望通過培訓的支持，“幫助大家成為更加游刃有余的團隊領導者，釋放團隊的力量，從而更好地達成業績目標”。

少一些副作用，多一些真支持。

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