1、績效管理做得不好，大多數時候都和績效管理本身關系不大，基本上是企業文化的問題。

一個公司必須先有高績效的文化，才能真正做好績效管理，績效管理工具能起到的作用非常有限，也沒有哪個工具是最好的。

目前，現代企業的績效管理正處于十字路口，該往哪個方向走，誰都不知道。

在績效管理領域，近年來一直在探討“去績效考核”，很多領先企業已經開始實踐了，但不是所有的企業都適合“去績效考核”。

能夠成功“去績效”的公司，往往之前都已經建立了高績效文化。沒有高績效文化這一前提，員工沒有自驅的文化基礎，就算是形式上去掉了績效考核，主管仍然會偷偷地繼續做。

2、組織設計本身不能成為組織設計的目的，它的目的是為了響應變化。

當外部市場環境發生重大變化、企業戰略進行重大調整時，企業需要進行組織設計，但太過頻繁反而有害無利。

組織設計的趨勢是從封閉走向開放，當然也要承擔開放體系可能隨之帶來的風險。這個風險不能依賴組織設計的進一步改善來彌補，必須依靠強大的領導力和組織文化來進行補充。

3、打造員工最佳體驗，將成為HR未來最重要的工作之一，未來有大量的機會和挑戰在這一領域出現。

HR要對新技術敏感，要不斷提升自己的設計思維和跨界融合的能力，要用全新的方式真正對企業的人才管理負責。HR也必須不斷打破自身的認知邊界，提升生命力和主人翁精神，引領因技術變革帶來的不可避免的人才管理轉型與突破。

做好企業文化

才能做好績效管理

Q：您在課程中提到：績效管理做不好，實際上是企業文化沒做好。那么組織要打造良好的企業文化，最關鍵的是什么？

我認為最關鍵的是，企業文化的提升來自于核心管理層認知邊界的不斷打破與重塑。他們認為是什么驅動著組織的有機發展？企業要如何和外部世界與環境發生聯系？組織的價值觀如何進化和延展？這都需要核心管理層保持徹底的開放，不斷挑戰自己的認知。

比方說，如果組織里的核心管理層特別依賴權力分布，績效文化就很難驅動。因為真正的高績效組織是“英雄不問出處”的，價值觀和能力本身就應當是權力，而不是權力影響下的副產物。

高績效文化，從某個角度來說就是在組織里降低權力影響。注意這不是說降低某一個人的權力影響，而是權力本身的影響。組織要努力實現價值觀、行為和客觀評價能力的不斷提升。

企業文化就是，你到底相信什么，不相信什么？

如果企業的文化體系里不相信績效，那績效管理該如何做呢？所謂的企業文化，歸根結底就是核心領導者思想和價值觀的集合。如果一個公司的CEO非常強勢，那么他的價值觀取舍就是企業文化。很多企業嘴上一直在說打造高績效文化，但是思想上總是邁不過不了“權力”這個坎兒。

所以說，打造企業文化和改變核心人員的認知，簡單來說其實就是一回事。

Q：您如何看待業內一直在討論的“去績效管理”呢？

“去績效管理”目前還沒有找到有代表性的最佳實踐。

索尼前常務董事天外伺朗寫過一篇《績效主義毀了索尼》，這篇文章將索尼失敗的重要原因歸結為績效主義。他曾經說，原來的索尼是一個極具創新氣質的公司，實施了績效管理之后，大家都跟著KPI去了，對創新變得不感興趣，這直接扼殺了索尼的創新精神，最終導致了索尼在數字時代的失敗。

我相信他寫這篇文章的目的不是在反對績效管理，而是在反對僵化的績效評價體系。不管怎樣，這篇文章引起了人們開始對“績效管理”本身，特別是“低績效”關注。人力資源領域也從那個時候開始探討所謂的“去績效管理”，直面“績效管理”無效的大多數事實。

另外一個典型事件是通用電氣放棄強制分布和在“去績效管理”方面的嘗試。現代企業人力資源管理的發展幾乎是和通用電氣公司的成長同步同頻的，通用電氣作為前世界五百強排名第一的企業，對績效管理理念的發展有非常大的影響。強績效管理里的“強制分布”，“末位淘汰”的概念都是從通用電氣慢慢走出來的，影響了世界上很多企業的管理實踐。現在通用電氣的業績出現了大幅度下滑，他們也在尋找新的出路來重塑往日的輝煌。

其實開始嘗試“去績效考核”的公司有很多，但都面臨著一個普遍問題就是，“沒有可替代的更好方法”，所以主管仍然在用自己的方法偷偷做。

以我的一個客戶公司為例，從高管到員工都在反應：

目前的績效管理體系，從設定目標到評估，整個過程非常繁重復雜，但實際的價值產出明顯不多，所以每個人都對這個流程怨聲載道。

他們嘗試了非銷售人員的去績效考核，但是發現這樣一來，員工更沒法管理了，因為企業之前沒有高績效文化這一前提，員工沒有自驅的文化基礎，所以不得不又回到最初的績效管理模式。

調整組織設計

快速響應市場變化

Q：組織設計是人力資源管理的核心工作之一，您在這個話題上有什么建議？

有一本很經典的管理書籍叫《巨人如何倒下》，里面提到：

頻繁的組織設計就是一個企業走向衰亡的征兆之一。

組織設計的需要是由外部市場環境，競爭態勢和客戶需求的變化觸動的，而調整組織結構是為了響應企業戰略調整。很多公司組織設計失敗的原因是開始的期望就不對，或者目的不純，管理者希望通過組織設計的調整實現權力再分配的目的，這樣最后往往都以失敗告終。組織設計本身不能成為組織設計的目的，它的目的必須是為了響應和引領變化。

組織設計的整體趨勢是從封閉走向開放，因為開放必將激活組織活力。領先企業，尤其是技術驅動的互聯網企業，都希望自己的組織實現從‘機械體’到‘有機體’的轉化。你看自然界，大自然是最有活力的，這個世界上不存在一個組織和系統比自然界更具備創造力、多樣性以及敏捷性。但大自然也是混亂的，失控的，這說明開放型組織也要承載一定程度的代價。

人力資源工作者要敢于參與組織設計，洞察組織設計的核心本質，不斷推動組織進化，提高組織的開放程度。

人工智能和AI時代

HR轉型之路怎么走？

Q：最近幾年，外部市場環境變化很快，HR們紛紛感受到危機，謀求各種轉型機會。您認為HR有哪些轉型方向？

有四個方向我認為是有巨大潛力的，但都談不上轉型。前兩個已經存在了很久，需要進一步提升；后兩個現在基本不存在，需要充分定義。

第1個是人力資源戰略伙伴HRBP。20多年前，Dave Ulrich（戴維·尤里奇） 提出人力資源三支柱模型后，這個角色就受到不斷關注，但現狀是目前市場上很難找到合格的人力資源戰略伙伴，大多數HRBP都不具備戰略思考的能力，離業務很遠，從事的仍是事務性、被動反應型工作；

第2個是組織發展OD專家。這個角色的挑戰不是在于這個領域的人太多了，而是真正的專家太少了。OD是一個非常專業的領域，但又不是一個專業，大量的OD專家都曾是培訓經理或學習經理，很多人缺乏內部顧問的素質和能力，很難驅動OD項目的落地和實施；

第3個是HR數字化轉型專家。未來對HR的數據分析和數據化決策要求會越來越高，目前這部分人才極度匱乏。IT領域的人如果對跨界進入HR數字化管理有興趣，前景將是非常廣闊；

第4個是員工體驗專家。這是我最為看好的眾多HR轉型的方向，如何把員工當做消費者來看待和分析？如何市場化人力資源的產品和服務？如何通過設計思維和員工，也就是內部的消費者一同共創？這些將是未來5-10年人力資源工作最重要的命題。傳統的HR以流程驅動，很容易走向僵化，凡是僵化的工作，未來都可以交給人工智能去做，那留給HR的會是什么呢？借用凱文·凱利的話來說，就是藝術化創造和個性化服務，這些都和員工體驗分不開。

總的來說，HR的未來，是HR專家的未來，專業能力的大幅提升是HR必須要走的路。

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