如果現在有3個都已經通過復試的候選人，老板問你：“這3個人，你認為誰是最合適的一個，為什么？”

估計很多HR會習慣說出這三個人不同的優勢和一些不足，而很少有底氣的回答老板，誰誰誰一定是最匹配的那一個。

因為既然都已通過復試，說明在某種程度上三個人是旗鼓相當的。那是不是就代表任意選擇一個都會很合適呢？

有研究證明，每10家初創企業中，有一半會在創辦后的一年內倒閉。以及在有的組織中，至少50%的高管和經理會在擔任新職務的兩年之內失敗。

在分析這些數據時發現，絕大多數是因為企業做出了錯誤的招聘決策：他們錯誤地選擇了公司寄希望于開創事業和獲取利潤的人員。

并且這是一件發生頻率很高的事，會產生相對較高的錯誤率，也就是說，公司很多時候錄用了不合格的員工。這些錯誤，帶給公司的往往既有顯性也有隱性的經濟損失。

所以，關于人的這三個真相，作為HR必須要知道。

一、人與人之間是非常不同的

我之前招過一個女性主管，有大企業的經歷，也有專攻模塊的經驗，并且在面試的時候態度非常好，溝通表達很好也樂于傾聽，我覺得挺不錯的，然后就入職了。

可就在入職一兩周之后，就出現一些不良的端倪：

在和業務部門溝通的時候，態度不是很好，覺得對方提的問題很low懶得耐心作答。

在工作比較多比較雜的時候，就不太開心，情緒波動大。

所以，安排工作的時候，不僅要做好工作輔導，同時還要照顧她的情緒。

后來試用期沒過完就離職了，我又重新招聘了一位主管。

面試的時候，給我的感覺很嚴謹，不太能夠放松，語言表達也不是特別地流暢。但當時想招一名男性，加上對某些專業知識他還是有一定深度的認知，所以就錄用了。

沒想到入職后，卻給我了驚喜：

工作非常積極，經常主動加班，想在最短的時間內熟悉本崗位工作，根本不用我操心。

執行力特別強，交付的工作快速，質量還很好。而且最關鍵的是，情緒穩定。

當我把這兩個人做了一些對比和分析之后，我得出了一個最大的發現：

一是，有時候你很看好的人，未必就真的做的很好。而那些似乎沒有特別亮點的人，也許還能帶給你驚喜。

二是，人與人之間有很大不同。尤其是在性格、態度和能力上。

首先是性格和態度。

內外向性格沒有好或不好，而是根據你崗位要求，什么樣性格的人最合適。比如客服的崗位，一定需要性格溫和，謙和，有很好的耐心和服務意識。

而如果是銷售，就不能太溫吞，而是性格鮮明一些，有明確的目標和狼性。

像上面這個案例，前者性格太急躁，耐心不夠，并且在一定情境下，工作態度并不好。而后者則更多是自我驅動，性格也較為韌性，能有更多承擔和責任心。

其次是能力。

比如我們招聘不同級別的職位，要求的能力素質，對能力的考察是不同的。

招聘低級職位，看重的是他們的學習能力，好的學習能力，能讓他們快速學會和應對崗位的必備技能；

而中級職位的應聘者，則更側重其解決問題的能力，因為請您來就是要解決實際問題的；

那對于高級職位的人，需要考察他們解釋數據和整合資源的能力；

對于領導崗位，商業敏銳性、戰略思維以及文化影響能力，都會顯得極為重要。

所以，你首先要敬畏招聘，因為人與人之間在很多方面是不同的，這樣你才會愿意去用心觀察、細心測量，不斷選拔出最為合適的那個人。

二、員工績效的差距其實

在錄用之前就已經存在了

你會發現一個團隊里，往往有些員工工作很積極，不用你操心自己就能主動匯報和交付工作，而有些員工總是要等著你來催促，并且工作往往不讓人省心。

所以就有了績效評估結果的所謂“卓越、優秀、良好、合格、不合格”。

就是員工的工作績效各不相同，而且，這樣的差異還很大。

尤其是那些需要運用判斷力、謹慎性和創造力的崗位，工作績效的差別會更大。也就是當職位變得越來越復雜時，單個員工之間的工作績效的差別也越來越大。

而為了縮小甚至消除員工工作績效的差別，作為公司往往就需要制定各類培訓計劃、績效改進計劃、激勵機制、各種人事制度等等來進行改善。

但這些“糾正”計劃往往是要花費巨額成本的。

面對這個狀況，作為管理者要清楚，員工之間有很大的績效差距雖然是正常現象，但不是靠那些改善計劃就能完全消除的，與其被動止損，而應在了解人與人差異的基礎上，從一開始就要招聘和錄用更為合適的人才。

三、選到高績效員工

一定少不了“面試測評”

既然選拔合適的優秀人才這么重要，那面試時的測量技術就是HR必須要學會的一把利器。

從20世紀50年代開始，企業就引入了很多的測量技術，比如職業測試、面試、工作模擬、高管評估計劃等。

以及目前最為常用的人才測評、結構化的行為面試法、情景面試法等等。

但需要就不同的崗位特點和要求去選擇適合的測量工作，對應聘者興趣、動機、熟練程度、心理能力、個性特點、身體條件等等方面所運用到的測量技術是不同的。

比如篩選軟件程序員崗位，采用演繹邏輯測量方法；銷售助理崗位則采用外向型性格測量方法；數據分析師則又采用定量推理測試，包括選拔管理者的風格，也有很多不同的測量工具。

用來測量應聘者之間差別的方法不勝枚舉。無論哪一種工具，沒有最好，只有相對合適，且有些崗位需要幾種測量工具同時并用，精準度也會更高。

所以，關于人的三個基本真相就是：

1、人與人之間是非常不同的，HR必須了解人與人之間的這種差異；

2、人與人之間的這種差異，很大程度上決定了他們的績效的差距；

3、與其被動改善績效差距，更應使用相關測量技術做好前端的人才選拔，來讓你做出正確的錄用決策。

雖然不可能保證百分百招對人，但通過對人有更多的研究發現、判斷認知，利用技術的力量，才能不斷地提升這種準確度，當你招對人的概率越來越高的時候，你才具備了真正的核心競爭力。

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