一、員工私下打聽薪資是你規則不透明

現在很多企業都是采用同崗位不同薪，為什么，因為能力不一樣。

比如兩個人都做培訓主管，我能在一年之內給我們公司搭建起商學院體系，而您只能找一些老師給我們公司上上課，所以能力不一樣，給企業帶來的價值就不一樣。

同崗位、同能力、同業績，薪酬才能一模一樣。

所以，很多公司對員工薪酬保密，并規定禁止私下詢問同事薪資。

在西方國家，打聽同事的薪酬是特別不禮貌的行為，就像問一位女士的年齡一樣。所以西方國家的人不比較薪酬。

但在中國，我見到的所有企業都是公司要求薪酬保密，但員工都會相互打聽，甚至會自己主動說的。

大家思考一下，同事之間問薪酬，難道真的是關心同事的薪酬嗎？

不是，同事掙多少錢跟我們是沒關系的，我們真正感興趣的是公司的游戲規則——它是不是公平的？

咱們公司什么時候漲薪？給誰漲薪？我能漲薪嗎？為什么他漲我不漲？

這些問題其實就是公司的游戲規則。

游戲規則要公開、透明，具體數字要保密，這才是做薪酬的正確理念。

比如，我們公司每年3月份調薪，卓越員工每年漲兩檔，優秀員工每年漲一檔，良好和合格員工不漲薪，不合格員工降薪。

比如說卓越員工漲薪16%，優秀員工漲薪8%，良好和合格員工不漲薪，不合格員工降薪8%。

這個時候就沒人再八卦同事的薪酬了，他們只關心一件事：自己到年底是卓越員工還是優秀員工，或者是不合格員工？

但是如果企業沒有什么薪酬規則，員工當然要打聽了，因為他要知道游戲規則才會知道如何在這個企業生存。

二、新老員工薪資倒掛矛盾HR該怎么破局？

“新員工比老員工薪資高，老員工不爽，甚至導致老員工流失，這個矛盾在兩三年前特別突出，新員工與老員工的薪資形成倒掛，老員工心里會很不舒服。

老員工會說：

我沒有功勞也有苦勞，為什么新員工得到的利益要比我們多？

但是企業也很為難，你不定這么高的薪資，招不來人；

你把老員工的薪資都提上去，增加成本，也起不到激勵效果。

我們看看有了任職資格體系的企業是怎么做的。

以華為為例。

華為的畢業生第1年拿的是畢業生起薪，起薪的標準是根據市場平均值來定的，如果市場平均值是12,000×14薪，他就12,000×14薪，華為一般會高于市場平均水平去制定畢業生的起薪；

一年之后，華為會通過任職資格的認證，來確定員工下一年度要拿多少錢。

如果你有本事，可以從12,000升到15,000；如果你沒本事，可以從12,000降到8,000。

也就是說，每個畢業生剛來到企業，都有一年的保護期，一年之后我們會通過任職資格的認證，給他找到一個恰當的位置。

所以建立任職資格的企業是不存在新老員工矛盾的。

但是如果沒有任職資格認證的企業，新老員工矛盾確實很難解決。

三、漲薪可以提高員工的積極性是最大的誤區

通常情況下，一個國家的漲薪幅度跟這個國家的GDP增長是一致的。

德國、美國、日本、韓國前幾年的GDP增速都是在1.5%-2%，他們的企業漲薪幅度基本也會維持在1.5%-2%，跟GDP差不多。

臺灣、香港、澳門、新加坡、馬來西亞同樣遵循了這個規律。

十年前中國的GDP增速是9.5%以上，所以中國的企業都會給員工接近10%的漲薪幅度。

由于當時大多數員工的薪酬本身很低，所以我們感覺之前幾年的薪酬幾乎翻倍了。

2019年中國的GDP增速是6%多，所以企業給員工漲薪只要超過7%就對得起社會，對得起員工了。

因為公司的漲薪基本是普調，員工對漲薪10%早已不會興奮了。

但漲薪多一點就會讓員工滿意、工作更積極嗎？

我們大多都經歷過漲薪，真實的心態是這樣的：

漲薪10%，沒感覺甚至不開心；

漲薪20%，高興一周；

漲薪30%，高興一個月；

工資翻倍被挖走，最多高興3個月……

漲薪帶來的短暫興奮會很快過去，然后會覺得這是自己應得的。這是人們的正常心理變化，大家都一樣。

所以“漲薪可以提高員工的積極性”這個理念，是一個很大的誤區。

如果提高員工積極性的方式只有漲薪這一條路的話，那是這家企業的管理缺陷，特別是人力資源方面。

日本已經20年沒漲薪了，美國的薪酬停滯也有七八年了，疫情過后，大部分歐洲國家的薪酬應該3~5年不會漲，不降薪就不錯了。

中國北上廣深等一線城市的薪酬水平已經漲到一定的程度了，在亞洲我們是第三，僅次于新加坡和日本，馬上就超過日本了，薪酬也不會有什么漲幅。

疫情下，HR們應該建立一套游戲規則，規定哪些人該漲、哪些人不該漲，這才是最重要的。

四、高薪不一定能留住人才

經常有企業的人力資源管理者或老板問我：

我們公司的整體薪酬水平跟市場相比還是要差一些，怎么找到好的人才？

千萬不要說公司薪酬水平跟市場比如何，這么說是不專業的。

我們在企業中只會看核心人才，拿核心人才的薪酬水平跟外部相比。

一般核心人才只占到企業20~30%左右，這些是能力強、業績好的人。

我們要看的是，這些核心骨干員工的薪資是否在市場的平均水平以上。

另外，核心崗位不等于核心人才。

核心崗位上不一定都是核心人才，核心人才不一定都在核心崗位上。

我們要思考這樣一個概念：

每年年底是給核心崗位漲薪，還是給核心人才漲薪？

應該對核心人才漲薪。

而核心人才是否在核心崗位上，是人力資源要考慮的一個問題。

公司要留住人才，就要給比較高的薪酬嗎？

當然能給高薪是好事，但是如果只會給高薪的話，不一定能留住人才。

“21世紀人才最重要”，這話講了20年，但是有多少企業真正的尊重和認可人才？

尊重和認可人才的文化在企業中才是最重要的。

比如，公司剛來了一個畢業生，第1天去公司報道，我們部門的成員是否能集體為他鼓個掌，歡迎一下？

這個員工的第一感覺是什么？

受寵若驚。

再比如，一位員工進公司后，讓他能看到未來自己的職業發展通道，知道未來的3~5年路該往什么方向走，這就是尊重和認可人才。

所以搭建任職資格體系就是在尊重和認可人才。

作為企業管理者，要做好薪酬管理，不能拋開背后的兩個關鍵點：能力體系和業績體系。

業績體系靠的是績效管理，能力體系的初級階段是任職資格體系。

作為個人，企業為什么要付薪給你？

也是這兩點：一個是能力，一個是業績。

企業只會為能力和業績付薪，這是未來的必然和趨勢。能力強和業績好的人，才是企業想要的。

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