一個是外行顛覆內行，我們甚至不知道哪天我們所做的業務就被另外不知道從哪冒出來的公司顛覆了，我們的工作可能未來很多都被替代了；

另一個是“很多的組織禁錮了個人的靈魂”，導致組織不能長久，無法基業長青。

不得不說，我們正處在一個顛覆的時代，下一步我們該怎么辦？

這正是這篇文章要講的。

業務的顛覆，工作方式的顛覆，機器人、人工智能等新興技術帶來的顛覆。

從人力資源管理的角度來看，我們這里有三個核心問題：

第一，我們的業務下一步怎么成功，我們要做什么業務？

第二，我們的架構怎么去匹配？

第三，我們的組織能力和文化未來是什么樣的？

一、組織和人力資源的“進化”

1. “驅動增長”， “預則立，不預則廢”

企業要對未來有清晰的愿景和規劃，才能夠支撐未來業務的快速迭代增長。

同時，需要做一些結構性調整及體系建設：

第一， “共享”，這是我們的趨勢，共享服務是未來的趨勢；

第二，“多余的部門削減掉”；

第三，“提高區域控制”，就是企業在管理幅度大了之后，需要加強運營性的輔導和支持，甚至于給在外地分散的小團隊提供教練，這是區域的控制；

第四，“建設內外部的網絡社群”；

第五，“扁平化”，這是一個長遠且持續的問題；

第六， “自驅動的團隊”，我們要主動地轉型。

現如今，中國急需的能力中最核心的就是創新預測分析能力、全球化的思維、包容領導力、多元的文化。

比如一些國際化的公司包括海爾，或者其他領先公司的員工有本地的也有外地的，甚至有國際化的員工，那么包容的領導力對下一步的發展是非常關鍵的。

2. “數字化的時代”

目前，人力資源的數字化還遠遠不夠，人的數字化還遠遠不夠。

人力資源的系統建設、數據的分析，在過去的幾年內增長迅速，整個分析的程度和深度也在不斷提高，很多企業正在使用一些主流的測評工具，包括認知測試、領導力的一些測評工具，還會使用一些對于干部、人才的評價發展的工具，這將都是未來的主流發展趨勢。

但是我們看到，高管最想要HR做的一些高價值的分析和HR目前已經做的分析，這中間還存在較大的差異，而領導人最想要HR去做的是針對員工敬業度的關鍵驅動因素的分析，為什么公司的員工滿意度不高，是什么原因？

這個驅動力需要做分析，離職原因分析、團隊績效的分析、培訓有效性的分析，但實際上現在HR做的最多的是離職，反而其他的做得比較少。

所以，需要提醒我們人力資源工在之后工作中去關注，站在公司高層的角度去思考。

總體來講，前面提到的這些方向涉及到轉型、變革驅動增長，現在員工價值趨向在發生變化，期望為他們設計工作環境。

另外，需要更多的數據洞察的分析，這些都要求我們有創新的思維，能夠適應快速的迭代，那么工作要再設計、組織要再造，我們員工的價值主張要變成明確的策略，而不是散落在我們的各個政策中，要變成公司明確的政策，要有明確的公司職業發展框架。

最后，數字化的能力、個性化為員工服務的能力都要得到提升，要靠數據說話，這是未來人力資源努力的方向。

二、組織的發展：組織、團隊、個人

未來人力資源的發展，是在組織、團隊、個人三個層面都能夠實現“蓬勃發展”。

對于組織來說，組織的發展不僅僅只考慮企業自身，還需要考慮重新定義整個組織怎樣算成功，什么是組織應具備的使命？

包括更加靈活、彈性、積極地社會影響力。

對整個人力資源隊伍來說，應涉及到如何更加多樣化、彈性化以及包容，對整個隊伍的幸福作出承諾，這個幸福包括生理的、心理的、情感的、財務的等等。

對于個人來說，個人層面也要成長，也要被賦能，希望被關心、被關愛、被連接。

未來要從這三個層面實現進化，而不僅僅是針對某一個單一的層面。

查爾斯漢迪提到過這樣一句話“很多的組織禁錮了個人的靈魂”，他沒有注意到每一位員工都有自己的生命和靈魂，所以，這樣的組織不能長久，無法基業長青。

到目前為止，人力組織計劃最典型的按照七個脈絡等主流分類有五種組織。

而實際在現實中，這些組織都是重疊發生在我們周圍的，我以前在一家跨國公司，這個公司就是一個機械，每一個員工是零部件，你走就走沒關系我們再換一個，完全就像一個龐大的機器的帝國，“鐵打的營盤，流水的兵”正是如此。

我們看到像現代航空這樣的公司，倡導的文化是“家”，你到我這兒來就是一個家庭的文化，又如海爾，我們現在新興的組織叫做“青色組織”，實際上這類組織是在自我管理。

這類組織最核心的特點：

第一，自制；

第二，強調每一位員工都是完整的人，身、心、靈都要健康，要完整；

第三，公司的使命在不斷地進化，所以這類組織就像一個活的系統，像水一樣，或者像一個細胞、小的組織。

不同的組織有不同的特點，未來青色的組織倡導的是簡易流程，倡導的員工自己找到恰當的角色，實現自我管理，甚至于自定薪酬、自定考核指標，未來這些組織中HR會很少，大部分都被外包了，只留個別HR，所以，這也是未來我們的挑戰。

我們可以感受到新興的人力資源管理體系中薪酬越來越個性化和透明，而不是過去的密薪制，員工的訴求是創造薪酬的公平，公司福利也更多的會倚賴于個人的選擇、個人的價值取向。

職業生涯中的兩條線：一條是公司主導的線，一條是員工自己主導的線，兩條線結合，這就是未來發展的導向。所以，人力資源管理體系的最高層是使命。

三、個人成長

全球的企業都在思考個人成長，那么，員工要的是什么？

員工要的是一個信任、透明、包容、相互連接、富有親和力的環境；

員工要的是一個他信任的老板；

員工要的是個人成就感；

員工要的是組織能夠快捷、變化，而不是老氣橫秋；

員工希望他能喜歡他的職業通道；

員工希望周邊有一個團隊氛圍；

員工需要真誠的對待他，希望整個公司有社會責任感；

只有獲得這些要素的人，才真誠的愿意留下來。    

所以，全球被賦能。

如果員工能被高賦能的話，他可以在公司活得像他自己，活得像一個真實的人，不戴面具的一個真實的人，他的工作效率越高，愿意留下來的熱情和工作熱情最高。

因此，賦能和真實是相關聯的，被高賦能的員工，一個高賦能的企業文化環境會促進員工更加真實的工作和生活，他的狀態和貢獻也最高，他的滿意度也最高。

我們如何讓企業變得更真實？讓每一個人變得更真實？

這就是回到我們人最根本的，我們是人。

前面提到了幾個層面的進化，而真正進化的核心、主力在領導，這并不是把責任都推給領導或者一把手，不是的。

一個組織的進化、真正的受限因素是領導人的進化，是他有沒有意識到這些，能不能接受這些，能不能真正促進公司成為一個真實的、有使命感的，幫助員工成長的這樣一家企業。

百度對“領導力”的定義是：帶領大家為了一個共同的目標低成本高效率的完成。這個界定有些缺乏人味，這樣的界定就是把人當成機器。

而我們未來的領導力是什么？

要有使命感，有責任感并且是雙倍的責任感，要活在當下。有愛心，愛自己的員工、愛客戶，要能夠給員工賦能，要有一個初創者的心態。

所以，要適應快速變化的時代，就要提高對領導力的要求。

結語

在這篇演講中，穴志強老師提到兩個概念，個人很受啟發，一是人力資源工要站在公司高層的角度去思考；二是要靠數據說話，才是未來人力資源努力的方向。

然而很多HR也明白這些道理，卻不知道如何轉變。

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