在績效管理工作中，很多HR都會面臨這樣一個問題：在職能部門的績效管理中，如何避免各個部門評價尺度的誤差？

雖然我們可以用強制分布法、二次平均分、標準分計算法等來處理這個問題，但說到底這些方法還是治標不治本，沒有從根本上解決評價尺度差異的問題。

而且還有一點不可忽視，那就是在績效管理中，績效評價誤差只能降低，不可消除。

因此，作為管理者，能做的就是在不同的績效管理階段選擇不同的處理方法，最大限度地降低績效評價誤差。

績效評價誤差

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早在1700多年前，魏國君主在擔任朝廷職位的皇室成員中推行了一套績效管理辦法，當時的哲學家虞歆說過：“九品中正制下的官員評級總是根據個人的好惡，而很少根據功績來評價。”

在現實中，導致績效評價誤差的原因有很多，例如暈輪效應、近因效應、首因效應、寬大誤差、嚴格誤差、居中誤差等等。

在這些原因中，有些是無意的誤差，例如暈輪效應、近因效應、首因效應；有些是有意誤差，例如寬大誤差、嚴格誤差、居中誤差。

對于無意誤差，我們可以通過培訓讓評價者意識到這些問題，進而降低評價誤差；但是，要改變有意誤差則困難得多，因為有意誤差深受評價者動機的影響。

我們最熟悉的有意誤差就是寬大誤差。寬大誤差是指評價者對大部分員工都給予較高的績效評價。一項研究表明，在實施績效評價體系的企業中，75%的企業績效評價信度受到寬大誤差的影響。

雖然寬大誤差可以使企業避免因績效考核而與員工發生沖突，但卻會給管理帶來諸多的弊端。

●弊端1：競爭力流失

出現寬大誤差就意味著考核者想要給員工較高的績效得分，因此也就必須設置一些相對簡單的績效目標。

長此以往，員工會適應這種低壓力的工作環境，甚或對較高的績效目標出現抗拒行為，使企業在與同行的競爭中逐漸失去競爭優勢。

●弊端2：公信力受損

即使考核者與被考核者協商制定了比較客觀的工作目標，但是當被考核者無法按既定目標完成任務時，考核者想要給員工較高的績效得分，就必須“忽視”無法完成任務所帶來的不利影響（除非這種不利影響給部門或企業帶來較大的負面影響）。

如果考核者制定了績效評分細則卻又不嚴格執行，那么績效管理的公信力將會受到極大的質疑。

這樣，也就能解釋通為什么企業即使設置了可量化的指標和目標也難以實現對績效結果的客觀評價了。

可以說，有意誤差對績效管理結果的影響是弊遠大于利的。

評價誤差影響因素

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我們知道，有意誤差是受到了評價者動機的影響，那么影響評價者動機的因素有哪些呢？

答案有很多：

比如產生寬大誤差可能是因為評價者不想與員工產生對抗；

產生嚴格誤差可能是因為評價者為了警示員工；

產生居中誤差可能是因為評價者不愿意在部門內造成矛盾。

除此之外，筆者認為還有一個重要的影響因素，就是激勵導向。

說到激勵導向就不得不提績效管理的兩個重要功能，一個是管理功能，一個是開發功能。所謂管理功能就是為企業做出員工薪酬調整、晉升、留用、解除合同、獎金發放等決策提供依據。

管理功能是進行績效管理的初衷之一，我們希望能夠用評價來推動報酬，但是由于管理者只想當裁判不愿當教練，不愿意對績效管理負責任，結果就出現報酬推動評價的現象，不僅和管理初衷相違背，還大大降低了績效管理的信度和效度。

所謂開發功能是指通過績效管理識別員工的優勢、劣勢，或者導致員工績效不佳的原因，并為員工制訂有針對性的能力提升計劃，不斷提升員工的知識、技能、素質，為實現績效目標和個人成長提供有力的保障。

應該說，很多企業都是重管理功能而輕開發功能的。對銷售和生產部門來說，可以用銷量、產量等直觀的數據來評判其績效的好壞；但對職能部門來說，卻很難找到一些直觀的考核數據來評判績效好壞，于是普遍的做法就是通過考核得分來評判（績效等級在本質上也是以分數高低為評判依據的）。

因此，考核者想讓自己的員工實現晉升、加薪，就必須提高自己部門員工的考核得分。

如果打高分可以給自己的員工帶來更多經濟收益的話，那么原來那些設置了挑戰性績效目標的考核者也會降低考核目標，進而在整個公司的職能部門出現寬大誤差。

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