HR在裁員的同時，不得不思考一個問題：如何在裁員風波中，做一個不被裁掉的HR？

一位在某大型企業李女士表示，做了7年HR工作，現在做BP。公司想在組織設計這里入手，想把企業發展搞起來，覺得這是一個讓自己提升的機會，想轉型做OD，掌握高階高薪技能，正好可以度過裁員寒冬。

李女士問我，該如何跳出這個瓶頸，做一下當下最流行的、真正的OD？

首先要成為一個優秀HR經理

轉型做OD為什么要先成為一個優秀HR經理？這個對于轉型的人來說具有更高的意義，不論是向其他方向轉型，還是繼續從事HR，都是不可逾越的一環。

因為成為一名合格且優秀的HR經理需要一些扎實的知識和技能，這是轉型過程中重要的一點。

1、基本知識與基礎技能。

首先是基礎知識，在企業發展過程中，對于人力資源經理而言，扎實的基礎知識是應對萬變中的不變。甚至可以這樣說，目前拿著高薪的人力資源經理，基本功都比較強。

2、文字表達與語言表達能力。

這兩者不但是交流溝通工具，也是人力資源經理的工作工具。文獻或資料搜索、檢閱的知識和能力也非常重要，這個可以說成是學習能力，但一般來說作為基礎知識與技能比較適合，包括能夠熟練使用各種資料檢閱工具，無論是互聯網里搜索引擎還是圖書館的查閱工具等。

3、專業知識與技能。

它包括人力資源管理的各個模塊。HR經理對各個模塊的掌握應該是系統的，而不是片面和單純的。

舉例講，在組織設計這個模塊里，不但要知道什么樣的企業適合什么樣的組織結構模式，還要知道職能設計、層次設計、部門設計、職權設計等內容，在職位設計里，不但需要明白崗位分析與崗位評價的意義，并且知道怎樣運用當下流行的評價與分析技術。

4、人性化管理理念。

互聯網時代讓個人的價值得到充分的彰顯，在組織結構的設計與調整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發員工的積極性、創造性。

而且很多企業快速發展，出現了事業群和超事業部的組織，在整合幾個事業部的力量，充分利用幾個事業部之間的資源共享和資源優勢互補時，HR能做的標準和依據主要依賴于人才的整合，因此人性化管理理念為開始，設計的項目管理才能真正落到實處。

5、上佳的人文素質修養。

由于人力資源管理是面向人的工作，而工作本身要求在專業管理與其他方面加強協作。所以，人力資源經理的知識必須是全面的和廣博的。

一般認為要求具有與人力資源專業知識相關的知識，包括了哲學、文學、心理學、社會學、倫理學、組織行為學等。

這些基本素質和知識構成了底層基礎，是大部分HR都覺得目前人力資源工作遇到了瓶頸，再不轉型可能就會面臨淘汰。OD又是一個很好的方向，所以都積極學習，以期華麗轉型成功。

HR轉型到OD的七個瓶頸

HR和OD之間還是有一定的區別的，稱之為鴻溝也好，瓶頸也好，都是需要跨越的。我匯總了七大瓶頸，80%的HR都被困在這了。

01.迷失在管理新技術和不熟悉的工具中

有一個不成文的轉型標準，是看HR們有沒有采用的新理念和技術。我就遇到過一家企業直接就問面試者，有沒有操作過“六個盒子”的項目，沒有就拒之門外。

無論是“六個盒子”，還是“七個箱子”，只是模型而已，所謂的流行管理技術只能提升企業人力資源部的逼格，實際上我們要關注HR轉型所做的工作，能否創造更多的績效。

新技術新工具固然優秀，但往往水土不服，是因為這些往往都太超前，當下企業還沒有能力消化掉這種個性化的工具和方法。

如果只是想追逐專業時尚，以試圖擺脫傳統定位，只能說南轅北轍。

02.從來沒有商業敏感度

人力資源部門對企業到底有沒有高價值貢獻？很多人認為潛力中是有，但是現在價值不大。

而當前的世界500強企業沒有一家是撤銷了人力資源部的；相反，大部分世界500強企業都積極擁抱人力資源部的轉型。

如果一個企業里、特別是有規模的企業里沒有負責人力資源管理的部門或人員是不可想象的，說人力資源部門沒有貢獻、或貢獻不大也是不可能的。

HR如果想轉型，應該從思維開始，在當下這個時代，業務已然成為主流衡量指標的時代，以具備商業敏感度幫助企業實現最佳業績表現，助力組織績效水平提升。

03.在名企的最佳實踐中不能自拔

在設計一些專項人員的解決方案時，不僅是HR，而且很多高管、老板都很喜歡名企的案例，動輒華為、阿里、騰訊是如何做的，然后生搬硬套。

我們隨處可以看到HR在各種群里要資料、要方法、要課件，不假思索地借鑒優秀企業的做法。

事實上，作為OD來說，最佳實踐往往放在另外一個環境中是沒有土壤的。

04.忽略了以中層核心員工為中心的團隊干預

這也是因為人力資源工作大多是從基層工作開始，人力資源部門工作的中心都在基層，同時也是因為基層基數多，問題雜。

而且，針對的都是個體，沒有形成團隊意識。

人力資源轉型的一個重要方向就是要做好面向中層核心員工的人力資源管理，這也是OD的職責所在，要讓中層核心員工掌握人力資源管理技巧，HR的工作要點是教會經理們使用專業工具，而不是用這些專業工具來取代經理。

另外，真正OD項目落地，還在于中層核心員工將所提供的管理工具、制度、激勵方法等，切實結合長久養成的管理直覺，共同使用。

05.只考慮產出的專業性、不考慮適用性

HR轉型有一個陷阱，就是自身的專業。還有一句話是：專業人士的最大敵人，恰恰就是專業本身。

專業出身的HR很容易陷入“HR專業性”的怪圈，脫離了公司的業務和人員本身的特征。

有些要么關注于方法論，動輒SWOT分析、PEST、波特五力，滿口專業術語，將簡單問題復雜化；要么關注于事情本身，總想著做了什么，而不考慮產出是什么，效果是什么。

遇到過一家200人的企業，做人才盤點，盤點模型做了三個月，大家吵來吵去，最后結果仍然是高管們最優秀，是公司核心人才，司機、助理、前臺是最差的人員，需要培訓和晉升，得出這種荒誕的結果，也正是因為其根本目的性不明確，忽略了工具本身的適用性。

06.業務和數據成為自身核心價值所在

依靠數據分析來解決業務問題，開展工作，將給人帶來新的可信度。在運用分析工具來管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。

他們運用數據來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升，到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價值的。他們的目標是讓所有的決策都基于數據。

“我們希望是由人——而不是算法——來做出決策，但我們希望決策者做出決策時依據數據和分析。”

07.不敢試錯，將離成功轉型越來越遠

不要怕犯錯。試錯實際上是唯一通往成功的險徑。互聯網的特點就是小步，迭代，試錯，快跑。人力資源轉型也是如此，不要希望一步就登天，改變從現在開始，持續地迭代，快跑，試錯，這樣人力資源轉型才能真正到位。

當風光和風口都已經不在的時代，企業市值不斷縮水的時候，很有可能被迫轉型，去尋找新的契機與突破口。

HR也是一樣，無論是傳統的六脈神劍的六模塊，還是三支柱，以及當下最流行的OD、TD、LD、C&B和OC等職位，轉型猶如自然界的適者生存法則，比實力更重要的是進化能力。

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