01
明確培訓目標
　　
對應屆畢業生的培訓，短則一周，長則3-6個月。培訓時間在一周之內的以創業發展期的公司居多，它們一般急需員工上崗，新員工們往往還沒來得及適應，就已經奔波在見客戶的路上了。

如此匆忙上陣的結果就是，一個月下來，人員流失率驟升；培訓時間在3-6個月之間的公司大部分是發展穩定的大公司，它們不急于用人，更期望通過輸入新鮮血液給組織帶來活力和新鮮感，所以，它們在培訓上有條不紊，人文關懷、福利待遇都更加周到，所以新員工的流失率較低。
　　
無論培訓時間長短，HR首先要考慮的一個問題是，培養新員工的目標。因此，HR在一開始拿到新員工個人信息時，不應急著馬上建群、分組，類似組織老師、安排課程、籌備迎新、團建這些事情都暫且放一放，要先思考清楚培訓的目標是什么。

有人說，培訓的目標很簡單，不就是幫助新員工盡快熟悉工作環境、公司文化，幫助他們提高個人素質，培養職業道德、敬業精神和團隊意識，使他們由社會人成為職業人……這話說得沒錯，但筆者認為，這只是短期培訓的目的，并非企業人才培養的長期目標。
　　
培訓目標是整個新員工培訓計劃設計的依據，所有的培訓內容都是用來輔助實現這一目標的。新進員工最終會分配到不同部門，HR要了解公司各部門需要哪類人才，并從培訓階段開始觀察新人，先去分析學員信息，包括學員的性別、年齡、畢業院校、所學專業、興趣愛好、期望的發展方向等等，判斷他們的特質符合哪個部門，幫助業務部門盤點人才。有了上述分析作為基礎，HR就可以總結出培訓的目標、內容等。
　　
某公司新入職員工60人，前期的培訓以企業文化、公司制度、公司發展史、組織架構等等為主，培訓完之后再根據部門需求人數、員工意愿直接分配。培訓項目結束，但問題隨之而來：有些部門使用新人并不順手，新人也不能適應部門工作，于是各方諸多抱怨，溝通會上，業務部門的矛頭直指人力資源部門，稱其招聘不力、培訓敷衍，而人力資源經理只能滿腹委屈。
　　
事實上，這種局面是可以改變的。除了在招聘環節確定招聘什么樣的人之外，HR還需要在招聘之后和業務部門進一步溝通，把新人的詳細信息和培訓階段的信息隨時分享給業務部門，從多個維度去評估新人。比如，在培訓的重點環節實施積分制，積分的項目與業務部門的要求息息相關。這些細則需要培訓經理充分了解每個部門所需人才的特點，并且和業務部門提前確認溝通，這樣HR在推薦新人時，就可以用數據與業務部門領導溝通，人與崗的匹配度也大大提升。

02
內容貼近三方需求
　　
明確培訓目標之后，緊接著就是設計課程體系。新員工培訓課程體系，最好形成一個手冊，讓新員工知道在未來的半年、一年之內要學習什么、經歷什么、達到什么目標。
　　
課程體系設計得復雜一點，可以設計成學習地圖的形式；如果不想太復雜，可以先做個簡單的手冊，按照新員工應知、應會、應做這一核心思路設計即可。

談及此，筆者想到一次培訓經歷，當時筆者正為應屆畢業生培訓關于創新的課程，臨近結束時，有一位年輕員工舉手說：“老師，我們才剛進入公司就讓我們創新，萬一我們創新不出來怎么辦……”通過這位90后員工的反饋可以看出，他們的抗壓能力相對較弱，太復雜的東西他們不愿意接受，因此，課程體系設計成簡單的手冊反而更方便易懂。
　　
新員工培訓包括知識、技能、綜合素質等，具體要求可根據需求分析來定，但一定要符合企業、部門和崗位的相關要求。知識方面主要包括企業經營理念、戰略和企業發展方向、企業文化、企業認同度等；技能方面主要包括產品知識、崗位知識等，專業性較強，也是上崗必須具備的能力；至于綜合素質，主要通過一些軟技能的相關知識培訓來體現，比如有效溝通、團隊合作、時間管理、會議管理等通用類技能課程。盡管培訓的內容不盡相同，但方向是一致的，傳遞的觀念也是一致的。
　　
與應屆畢業生不同，社招人員終究會受到原公司文化的熏陶，所以進入新公司，極難接受改變。試想，孫悟空剛加入取經團隊時，作為團隊一把手的唐僧除了噓寒問暖、縫衣補鞋，還給他指明了工作方向。所以，當社招新員工入職第一個月時，培訓經理要想方設法讓他們找到感覺，盡快融入新環境，接受新的企業文化。
　　
如果社招人數眾多的話，可以對他們統一進行企業文化培訓。企業文化在真實場景中更容易被感知，因此，很多企業的培訓經理在講企業文化模塊時，不是簡單地講一下企業發展史，而是重點講述事關員工發展的問題，例如談談薪酬、福利、待遇等，大家總是會眼前一亮，很快將注意力集中到講臺上。

再比如，培訓師在講述企業發展史時，不要一開始就直奔主題，講企業歷經多少艱辛，創始人如何努力才走到今天。可以先設計一些互動環節，問一下每位學員從小到大的成長歷程，通過個人經歷的互動延伸到企業的發展史，再進一步延伸到從企業發展看行業發展，企業如何順應時代，如何迎接挑戰等。

03
完善培訓評價機制
　　
培訓時間的長短要根據企業規模和所屬行業而定，一般來講不宜過長，通常在新員工入職一個月內完成即可，當然也有些公司在三個月內完成培訓，但延長培訓時間，其培訓效果并不一定更好。
　　
新員工分配到各業務部門，培訓項目就算結束了嗎？答案是否定的。培訓結束后還要對講師和課程、學員、平臺和資源進行評估。新員工培訓項目一定要經過復盤，回看在整個項目中，講師和課程是否滿足了組織需求，授課形式和內容是否符合員工需求，搭建的培訓平臺是否支持到位，公司是否提供了足夠的資源給培訓項目，還包括新員工的綜合測評結果等等。培訓部門要把發現的問題分門別類，公司的問題需要協同領導支持，講師的問題需要溝通優化課程，學員的綜合評價要數據化，詳細評價形成報告，抄送到各部門，如此才能使整個培訓項目形成一個完整的閉環。
　　
入職培訓結束后，優秀的培訓經理還會對新員工“扶上馬，再送一程”，進行后續跟蹤調查。設定實習期間崗位實習+培養學習的平臺，定期溝通和反饋問題，隨時和業務部門領導溝通新人的工作情況。
　　
在此，筆者要強調培訓新生代員工的幾個細節：
杜絕培訓過程的隨意性、無序性、盲目性和短視行為。

避免培訓過程教條化，避免填鴨式、說教式的培訓方式。盡管他們的職場經驗很少甚至是空白的，但他們的思維卻是非常活躍的。枯燥的教條式培訓只會受到他們的排斥。

避免培訓過程雜亂無章。要根據新員工的培訓需求去確定培訓內容、培訓講師、培訓方式、培訓時間等。

專人跟蹤培訓過程，對培訓效果進行階段性的評估。

避免培訓師各自為戰甚至互相拆臺，保證培訓內容不重復，提升培訓效能。

04
解決價值觀沖突
　　
價值觀沖突問題主要出現在社會招聘人員身上。這部分員工具有一定的技能和專業知識，他們最大的問題是適應企業文化和融入新環境較慢，對他們的培訓主要應集中在解決文化價值沖突、熟悉工作流程兩方面。
　　
培訓管理者不妨換位思考一下，當我們身處陌生的環境，最希望得到什么？當然是希望有人適時給予指導，傳授做事的方法和流程，關心你工作中的難處。
　　
在做法上，突出強化儀式感，比如組織部門全體人員迎新，或者帶著新人逐個部門進行介紹，尤其是公司里的老員工要重點介紹一下，讓他們一起幫助新人融入；也可以定期組織員工聚餐，大家在放松的環境中聊聊對公司的想法等等；另外，新工作對部分社招人員來說可能是一個轉折，他們極有可能為了一個向往的平臺而來，沒有做好后勤保障工作，如若在新公司感到不適應，極可能很快就放棄，因此，公司要切實關注新員工的生活，讓他們無后顧之憂。
　　
另外，工作流程也不可忽視。某公司新入職的研發經理王先生，在原公司也是從事研發工作，很多跑流程、做表格、搜集資料的事情都有專人去做。進入新公司之后，他的工作職責里面增加了這些瑣碎的工作，雖然這些工作也和研發相關，但他就是不能理解，內心也不能接受，因此在上級要求他去做這些工作時總是牢騷滿腹或者拖期，最終導致矛盾爆發，拍桌子走人。這就是工作流程和思維的沖突。
　　
這個沖突其實是可以避免的。比如在上崗前對工作流程進行培訓。很多時候，領導認為社招人員一入職，工作就能上手。其實不然，如果工作流程和思考方式不同，工作很難做好。所以，培訓經理可以在新員工（尤其是社招人員）與部門之間搭建一個平臺，協助部門梳理崗位職責，進行崗位流程指導，同時了解新員工原來的工作內容和方式，提前做出對比，發現差異，這樣就可以減少思維沖突的幾率。
　　
所謂沖突，其實就是不協調。一個團隊從來不發生沖突也不一定是好事，說明團隊成員之間缺少思想上的碰撞，從而導致團隊墨守成規，停滯不前，對革新缺少反應，工作效率低下。團隊產生適量的沖突，會提高團隊成員的興奮度，激發團隊成員的工作熱情，提高團隊凝聚力和競爭力。所以，新鮮血液帶來的小沖突未必是壞事，要視情況制訂解決方案。個別非原則性的問題，團隊內部協調即可。如果是一批新員工入職，那就要定期進行團隊建設，幫助新員工和老員工建立順暢的合作模式和融洽的感情。
　　
熟悉流程的最佳方式是“老帶新”。新員工入職時，用人部門給每個新員工指定安排一名工作職責相近的老員工作為“結對子”的師傅，隨時給予必要的協助和指點；被選做師傅也是企業對優秀員工的一種認可和榮譽，對其額外的付出，企業也要給予一定的獎勵。這種一對一的“貼身全程服務”既能顯示企業的親和力和凝聚力，又能更好地將企業文化傳承下去。

來源：互聯網