1、去年我們部門銷售很差，只簽了一個項目，必須要有一個人為C。你在這里最年輕，受點挫折對你日后的成長有利……。

2、 你性格內向，不太說話，沒有聽見你在這個集體里的聲音……。

3、你的績效是B，你剛過了試用期，人也比較努力，家庭條件挺好的，……。

4、你的績效是XX，我爭取了，但這是相對考評的結果，我也沒有辦法，……。

5、……

作為主管，與員工溝通績效的結果是必須做的、也是一件很具挑戰的事，尤其是員工績效評價結果不好的時候。績效結果溝通的目的不是為了說服員工接受評價結果并感到滿意，而是為了激勵改進，幫助成長。員工非常關心為什么得到這個考評結果，但一些主管隨意的、是實而非的績效溝通，會讓員工更加困惑，以其昏昏，使人昭昭，結果可想而知。做好績效結果溝通，主管們需要記住“給依據、說優勢、有期待”九字溝通真言。

給依據

所謂給依據，就是給員工解釋績效評價等級的原因，讓員工知道為什們會得到這個績效結果。

首先，要圍繞PBC目標達成情況和差距、判斷的標準和方法，準確反饋評價依據；其次、基于集體評議的績效導向和評議規則，講清楚績效評價要點，通過具體的事例，解釋績效評價等級的原因。再次強調，績效是員工在本崗位擔負責任的有效產出和結果，績效評價和溝通都要堅持責任結果導向。使用績效語言進行溝通，不要談員工非績效的因素，不應引入性格、進步、潛力、素質、資歷、加班、性別等和績效無關的因素去說服員工，會反而導致員工的不滿。

績效溝通，對事不對人，圍繞績效事實進行溝通，準確反饋評價依據、不足及期望。

例如：

主管：我們一起回顧你的上半年業務目標完成情況：在XX項目交付方面，前期你做的項目計劃很詳細非常好，但是在計劃監控方面有些不到位，你錯過了幾個關鍵的檢查點，比如XX和XX。

由于你前期的關鍵點檢查沒有按時完成，后面的軟件調試就沒能正常開展，導致我們的整體工期都向后拖延，客戶對我們意見很大……。等等。

在和員工溝通之前，主管先問自己幾個問題：為什么給他打XX？他做的好的地方在哪？做的不好的地方在哪？都能舉出具體的事實和場景。主管能夠說服自己，認為有理有據，結果溝通依據部分就算準備好了。

如果沒有依據，主管與員工績效溝通就會變成一場尷尬的對話。

“劉升，你們人力資源部憑什么和我解除合同？”市場部小W走進劉升辦公室，怒氣沖沖。

“馬總不告訴你了嗎，不勝任工作。”劉升也沒好氣。

“笑話，你們說不勝任就不勝任？證據呢。”

“你們馬總安排你洽談SS項目平面廣告的事，你一直沒有談妥。這個月網站PV量（page view即頁面瀏覽量，衡量網站訪問量的主要指標）也不達標。當然不達標啦。”

“誰做事還沒有一個二個不應點的事，何況這還是做業務，僅憑這二個就與解除合同，你們HR太小題大做了吧。”

“還有，你說我不勝任，這個季度我的考核等級可是B呢，算不上優秀，但你們有什么理由，就說我不合格呢？你們人力資源部別自認為是”小W悻悻地走了。

幾天后，小W給劉升發了一則短信息。

“我咨詢律師了，我沒有不勝任工作，而且我的考核等級還是B等。如果要強行解除的話，那公司就是非法解除，我知道非法解除賠償是雙倍的。”

劉升開始犯難了。

上述案例中，企業HR犯了一個績效管理中最為基本的錯誤，那就是越俎代庖，替人做評價。業務部門人員的考核本來是業務部門負責人該做的事。HR只需要擬定規則，監督各個部門按規則、按流程辦即好，HR不可輕易地對他人作出評價，更不能用拿某個具體的事件評頭論足。當遇到較真的員工，HR就保不準百口難辯，自討沒趣了。

說優勢

所謂說優勢，就是要找到員工表現出色的績效行為，鼓勵好的績效行為持續出現。

用人所長，說優勢通俗的說，就是找到用人所長的“長”是什么，即我們常說的優勢理論。主管經常進入一個誤區，盯著員工的不足和短處不放，表面上說讓員工改進和提升，實際上卻盯著員工的短板，這樣只會增加員工的挫敗感，降低員工的自信和士氣，對于改進和提升績效的作用非常有限。員工除了致命的短板必須改進外，應當讓員工盡可能的發揮員工優勢，這樣可以達到事半功倍。績效管理就是要不斷的強化員工好的績效行為，降低員工工作短板的影響，而不是把短板改成長板。主管在做績效溝通的過程中，要努力發現員工表現出色的行為，幫助員工認識到自己好的績效行為，例如：小A，我觀察到你前期和設計、測試人員在白板上充分討論，考慮的很全面，后期代碼簡潔高效，問題清單減少不少，測試的同事對你代碼評價很高，做的很好，值得大家學習！

績效管理中，主管應更多地關注并發揮優勢理論，而不是傳統的短木桶理論。如果主管連員工好的績效行為都無法發現，談用人所長本身就是一個笑話，績效管理的過程，很多時候就是不斷強化員工好的績效行為，讓好的績效行為重復地出現，集腋成裘，聚沙成塔，發揮優勢的過程。反饋和強化員工的優勢，是績效結果溝通非常重要的一部分，這也是用人所長的起點。

有期待

所謂有期待，就是面向未來，讓員工感知到期望、機會、成長等，愿意在新的績效周期承擔更大責任，有盼頭。

績效結果是對上一個績效周期的評價，已經成為歷史。對于主管和員工，面向未來，如何提升員工績效，才是更加現實的選擇。主管在績效溝通中，給員工展現更大的愿景，可供選擇的機會，能夠支持的幫助，讓員工結合自身特點和期望，多一些選擇和發揮的空間，最終在下個PBC周期中具體落地。例如：馬上我們有XX項目，有XX等幾個關鍵技術點，你也可以提前思考一下，你適合做那一個，或者有助于你的能力提升，我了解你……，后續分配任務時，盡可能的滿足你的要求。

績效溝通要做到激勵改進，幫助成長，主管應牢記“給依據、說優勢、有期待”九字真言，讓績效溝通言之有物，有理有據。難也不難，關鍵在于主管是否用心和踐行。當然，在績效溝通過程中，尊重、坦誠和同理心等人際互動的基本準則也是應當遵守的。