如何在快速變化的政治與經濟環境下，更好地推進中國企業的成長與進步？作為HR需要重點考慮三個問題：

組織當前及未來面臨的核心挑戰是什么？
企業需要塑造什么樣的領導團隊與組織文化？
什么樣的HR職能是引領組織變革至關重要的？

對此，香港大學SPACE中國商業學院客席講師侯敬喜先生與參會者一起探討了關于HRBP的未來職能。
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HR有了一系列新職能

當前環境下，有很多挑戰對HR的能力提出了越來越高的要求：

挑戰一：創業與創新。

進入一家新創業的公司如何幫助這家公司快速成長？如何激發變革中的公司管理者與員工的內部創業與創新的熱情？

挑戰二：家族企業治理與傳承。

隨著國內經濟的快速發展，家族企業的表現令人矚目。不不僅國外家族企業的分支涉足到更多的中國業務，國內家族企業隨著改革開放的長遠影響也日漸壯大。當HR到達一定管理級別，參與家族事務變成了每天的日常工作。因此HR如何與家族企業共同成長，在組織中占據更重要的位置是家族企業中的HR首先需要思考的問題。

挑戰三：兼并收購與全球化。

近年來，國內企業不斷收購國外企業在中國的分支機構，其中HR在全球化兼并收購后必然扮演著重要角色，HR政策與行動的稍有不慎，可能導致整個整合的失敗。

挑戰既有來自企業自身的，也有來自外部環境的，不斷變革中的企業對企業職能管理者提出的更高要求，這意味著現今以及未來的HR，已經超越了傳統意義的HR職責。構建高級領導團隊，塑造組織文化與領導力，以及更為核心的戰略和變革等課題成為HR的未來職能所在。

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選擇沒有對錯之分
組織發展就是意義建構的過程

什么是成功的組織？

HR工作時服務的管理者與員工群體，他們對組織有效性又是怎樣理解的？結合國內背景，對于組織有效性，主要有以下四種理解模式：

目標模型。基于組織對于目標的實現，將戰略目標分解為具體工作；

資源模型。關注獲取并保持在某個必要資源中的地位；

過程模型。關注在運作中組織不斷去成長前進的平穩程度；

戰略利益相關模型。組織存在的價值，在于能否滿足某些特定利益相關者群體的需求。

基于這四種對于組織不同理解的觀點，衍生出以人為本、系統改進和利潤為先三種不同的組織發展模式。

你可以選擇以人為本的組織發展模式，通俗的說法便是做正確的事。包括著眼團隊建設、教練，業務調查反饋，員工敬業度培訓，文化多樣性發展項目等。

你也可以選擇系統改進的組織發展模式，即盡可能做已證明有效的事情。在工作時通過設計思維、流程再造、合伙人制度等系統運作效率的提升去實現組織的發展。

又或者，你會選擇利潤為先的組織發展模式，即正確地做事。為了實現盈利這一正確的目標，任何嘗試都是有必要的：兼并收購、建立戰略規劃的流程、使用符合組織規模的ERP系統等。

而專業高效的HR則傾向去主動了解：我所服務的高管群體，他們對組織有效性的理解是什么樣的？現階段如何定義這個類型的組織成功？然后再選擇恰當的組織發展模式的組合，從而更加有效服務這家企業。選擇沒有對錯之分，組織發展就是一個意義建構的過程。對于HR來說，其關鍵在于如何基于企業內外部情境做出更加有效性的選擇，并以一種兼收并蓄的思維理解組織和變革組織。
 
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 三大人格特質
決定高效HR的未來領導力

成功高效的HR擁有哪些共同的領導力？IAOL國際組織與領導協會的研究表明，成功與平庸的HR，在人格特質上有明顯的差異。

為了分析HR的未來領導力，IAOL使用人格六因素模型，從外向性、隨和性、開放性、盡責性、神經質、黑暗性六個因素對人格特質進行拆分，將羅列出33個人格特質維度，將高績效與一般績效的HR進行對比相關研究。結果發現，其中有三個維度呈現出與高績效HR的強相關性。這三個維度分別為：自信、獨斷性、馬基雅維利主義。

自信：個體感到自己有能力且有效的程度，對自我效能感的掌控力，認為自己有能力成功完成某個事情。自信構成了HR未來領導力的要素之一專業自信，具有專業自信領導能力的HR在面對挑戰與困難的時候是具有解決這個局面的強而有力的信心，而這種信心來源于HR長期的專業訓練，尤其是超越傳統HR職能的組織視角的訓練。

獨斷性：在表達個人觀點和主動指揮他人上投入的精力。獨斷性構成了HR未來領導力的要素之二實踐勇氣，具有實踐勇氣的HR通常都具有挑戰權威的勇氣，實踐的魄力，即使在更高職位領導者反對時，也能夠堅持自己的觀點并借助他人的力量完成工作。

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組織變革
未來HR的核心職能

成功高效的HR擁有哪些共同的核心職能？IAOL國際組織與領導協會的研究表明，引領變革、診斷組織和促進對話是未來HR的核心職能。

未來HR的核心職能：

首先是引領變革。

傳統HR在變革中的主要職能是輔助變革或管理變革。而真正優秀的HR，可以作為領導團隊的成員共同去引領變革。

HR以領導團隊成員身份去引領變革的過程中，涉及以下三項核心工作：

1. 建立組織變革管理流程。規劃、行動與采納是組織變革管理流程的基本步驟，HR要基于基本步驟確立變革管理的目標、活動與成果，并明確領導團隊、變革項目管理團隊、管理者和員工等不同組織變革相關者的參與時間與承擔的職責。

2. 分析組織變革類型。組織變革包括發展性變革、過渡性變革和轉型性變革，HR確定了整個變革的主要類型后，再用這種方法明確各項具體變革舉措的類型。然后據此信息制定變革策略。同時要確保組織的領導者和此次變革的領導者對各種變革類型，以及各種類型對他們的領導風格和變革計劃的啟示有一個清晰的共同理解。

第二是促進對話。

促進對話的目的是建立對于組織共同的理解和認同，并將自然的組織演變過程，變成可以計劃性引導與教練的過程。

對話能夠促進更加有效性的協作和建立與快速變化環境相匹配的組織文化形態，因此促進對話需要從計劃突現、構建敘事和生成意象三個步驟入手，以改變企業中個體與群體的思維方式。

促進對話涉及以下三項核心工作：

1. 建設發展性協作探詢機制。組織中的沖突解決與決策制定、信任建立與協作探詢是HR促進對話首先面臨的挑戰，HR需要通過建立發展性協作探詢機制，以不同以往由傳統會議的形式過渡到促進不同群體跨越組織的不同邊界產生對話的新形式。

2. 發展后英雄主義組織文化。組織文化包括前英雄主義、英雄主義和后英雄主義三個階段，HR在組織文化領域的變革需要與高級領導團隊共同努力，在組織的不同范圍內建立與之需求匹配的組織文化形態，并根據情境的需求不斷做出調整，其中最關鍵的就是在組織范圍內建立協作、互依和轉型為主體的后英雄主義文化形態。

挑戰與機遇同在，未來的HR職場，領導力和職能上的差異會越來越顯著。HR只有不斷改善自身的境界與專長，才能達到自己理想的職業高度和成就卓越的組織。

來源：互聯網