歷史上有個堪稱經典的離職面談案例，就是三國演義中有名的典故“徐庶走馬薦諸葛”。

送走一個員工，但卻得了一個堪稱不世之才的接任者。

三國時期，劉備首席謀士徐庶因為母親被曹操扣留不得不向劉備提交辭呈，劉備百般挽留，其氣氛懇切感人。

最后，徐庶為救母仍決意身赴曹營，劉備在送行時不僅放聲大哭，還親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，把徐庶感動得熱淚盈眶。

揮手道別走了好幾里后忽然想起一件要事，急忙打馬回來特意向劉備推薦了更勝自己一籌的諸葛亮。

徐庶甚至為此立誓終生不為曹操獻一謀。

所以，對于如何做好離職面談，我想以下七個方面非常關鍵：

1
一種絕招  

“如果你部門的關鍵人才向你提出離職，你會做什么動作？”是在詢問完離職原因后讓他理解公司的不規范、不到位？還是給他畫餅充饑以示激勵與認可？這些話在我看來都叫廢話、風涼話。

據統計，當員工提出離職時你將他留下的概率大概是10%。所以，說這些官方的廢話或風涼話是沒用的，有時候你不說還好，說了他走得更快。

單獨把他叫到你辦公室當著他的面將離職報告撕掉，告訴他讓他有什么困難盡管說，然后你拿出一張白紙，他說你寫，1、2、3、4、5、6……，親自一一記錄，并告訴他你會盡全力幫他解決，在某年某月某日前給他回復，如此而已。

只有這樣你才有機會抓住那僅剩的10%的概率。即便最后你解決不了他的問題或他仍執意離開，那么我想他對你或是對公司會是懷著感激而離去。不過，在你用這招之前，請先確定自己作為部門負責人的威信在其心目中還存在。

2
兩個節點 

離職面談要把握好兩個時間節點，在這兩個時間點要及時與員工交流。

第一個節點是剛得到員工提出離職申請的訊息時。因為有些員工出于一時的困境或者情緒化因素而提出離職，像這種沖動型離職的員工此時決心并不堅定正處于搖擺狀態，這個時候需要趁熱打鐵及時安排面談，只要在面談中善于疏導其情緒、解決其困境此類員工留下來的可能性還是比較大的。

第二個節點是員工辦理完離職審批手續后。一般離職手續審批完畢后離員工正式離開還有一段時間，在這段時間應抓住機會再次溝通，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

3
三份資料  

除了準備離職申請、離職指引等手續資料，在正式面談前還需準備好以下三份資料：

?準備員工檔案及基本信息。了解其年齡、籍貫、家庭狀況、畢業院校、在司工齡、業績表現等。這樣既可快速了解面談對象也可幫助HR有針對性地組織面談話術。

?準備好面談問題大綱及話術。除了要有一份結構完整的問題大綱，HR也要結合面談對象的年齡、學歷層次等維度設計出一套流程化的溝通話術，這是實現初期破冰以及旁敲側擊詢問的關鍵。

?做好涉及員工切身利益的問題及答案清單。最后面談中離職人員可能會問到諸如社保轉移、離職證明、工資發放等問題，就此類常規問題HR須提前準備一份答案清單做到心中有數。

4
五大技巧

離職面談中經常會碰到一些老大難的問題，對于應對這些問題的常用技巧，我整理出五個方面以供參考，具體如下：

?如何解決離職面談氛圍緊張的問題？

首先，應選一個讓人相對放松的面談地點，咖啡廳也好，休息室也罷，對于場地的座次、擺設盡可能地彰顯對等與開放，規避傳統會議一對一式的布置。

其次，HR需事先研究面談對象的背景，在面談前期可從其籍貫、特長、愛好等處著手開始寒暄，進行交流前的誘導。

最后，不要帶一堆資料放在面談桌面，更不要當場做面談記錄，若要記錄請在面談結束之后。可能有很多所謂的資深HR會告訴你面談當場要做好記錄，這種做法其實不可取。

碰到這種HR我一般會反問一句：“如果你是離職者，對面一哥們一邊聽一邊記，你會放心坦誠地講話嗎？”注意不是不要記錄，而是不要當場記錄，等面談結束你應該迅速的整理出面談記錄并讓員工簽字確認，而且要告知他面談記錄會保密。

我一般在他簽字前會告訴他：“此記錄僅限HR內部及主管領導閱覽，用人部門若想查閱必須經過HR及您本人的授權，否則他們無權知悉”。這樣會打消他很多疑慮。

?如何應對面談交流時離題萬里的情況？

有些面談對象比較善侃，說起來離題萬里卻又滔滔不絕，對于這種情況HR要控制好時間，要善于控場，但不要強行打斷。

比方說你可以用“您剛才所講的我也感同身受，不過對于咱們剛才交流的問題您還有其他的建議沒？”這種類似的話拉回話題。除此之外，HR在發問時應盡量減少大而無當的開放式問題，盡可能從一些細節的小問題著手讓員工去闡述。

?如何應對面談時離職者的沉默不語？

像這種惜言如金、沉默不語的情況應該是最難搞的了。

第一，HR與其溝通時要以他個人的興趣、專業、部門提供的信息為切口找到彼此的共同語言。其次，要善于誘導，旁敲側擊。

比方說問離職原因，你直接問“您為什么要離職？”他只要一句“個人發展因素”然后報之以沉默你就沒轍了，像這樣顯然是得不到真實答案的。

如果你旁敲側擊的問“如果您離職后需要重新去找工作的話，您會關注哪些方面？我們公司在這些方面有何提升之處？”這樣會更容易誘導他說出真實原因。

如果以上兩招都沒效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例來刺激他的表達，不過這招適合控場能力強的HR，而且必須要善于對其情緒進行疏導，否則場面失控會不可收拾。

?對于一些尖銳的問題該如何回復？

像這種問題比較常見，我在離職面談中也碰到不少。對于這種問題的回復只有一個標準：保持第三方的客觀性。不要讓員工覺得你站在用人部門這一方，站在他的對立面，更不要一味地討好他、忽悠他。

比方說，我曾在面談中碰到過一個員工言辭激烈地罵其主管：“公司那些車間的領導最起碼可以裁掉一半，像他這種豬一樣的領導在公司實在太多了，都不知道是怎么弄進來的”。

這個問題不可謂不尖銳，我是這么回復他的：“XXX，對于您的主管，您覺得他無能肯定有您的理由與依據，公司覺得他勝任肯定有公司的制度與標準。對您的理由與依據是否屬實我們會去調查，對于公司的制度與標準是否妥當我們會去評估。”我想碰到這種尖銳的問題也只能如此了。

5
持久跟進  

離職面談結束后，HR應以月度、季度為單位將面談所獲的信息數據進行分析，提煉出流失關鍵要素，測算出流失成本，編制離職分析報表呈報領導決策參考。對于離職人員所提的建議我建議你將其分為四類：

?第一類，優化性的建議。它是指不需要成本或不需要太大成本，立馬就可以改正或優化的這種建議，比方說對于生產工序流程的重新調整，像這種情況應該馬上安排整改。

?第二類，項目性的建議。它是指需要投入一定人力、物力但可能會產生較大收益的項目性質的建議。像這種情況需要和部門商量之后進行評估，評估可行后再做。

?第三類，規劃性的建議。它是指當下沒有辦法做到的一些涉及戰略、規劃以及硬件改善方面的建議。對于這種建議評估后如果覺得可行應制定階段性的改善方案分階段執行。

?第四類，非建設性的建議。對于這種建議置之不理即可。

6
   結語  

1961年的某一天，時任GE部門負責人的魯本·古托夫聽到杰克·韋爾奇即將離職的消息。

他非常震驚，決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。于是他邀請韋爾奇夫婦共進晚餐，在就餐之際古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。

他向韋爾奇做出保證：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用到公司最優的資源進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。”

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復。

多年后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。

我想魯本·古托夫向韋爾奇做出保證時說的那番話，可以作為離職面談留人的一個經典標桿和典范。

對于關鍵人才而言，到了離職面談這份兒上，他要的是你支持他的決心，要的是跟著你和企業一起成長的一份希望，而不是你的一堆廢話。

來源：互聯網