坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時形成的尾流，根據尾流就能判斷出輪船的運行情況：如果尾流是直線型的，說明輪船正在穩定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會令人懷疑輪船是否出了什么問題。 對人而言道理也是一樣，當員工在公司服務的時候，他也會留下一條“尾流”，當員工離職的時候，這個“尾流”也會停留一段時間。觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運行。那么該如何讓組織之船穩健前行，如何讓離職員工在公司的經歷畫上完美的句號，甚至有動聽的裊裊余音呢？

　　良性與惡性離職“尾流”

　　員工入職給公司帶來了生機，其實離職對于公司來說同樣也是一個機會，是組織改進的機會。人力資源部有必要仔細觀察離職員工留下的“尾流”，透視“尾流”背后的深層次原因，從而進一步采取措施糾正或改進“尾流”。表1列舉了良性“尾流”與惡性“尾流”的不同表現。

　　大腦仍然在轉動—知識的“尾流”

　　三天前，老陳辭職離開了公司，準備全家外出度假，沒想到該公司人力資源部與其原所在部門的電話卻不斷打來，原因是接替老陳崗位的新員工對情況不熟悉，崗位工作陷于癱瘓狀態，只好求救于他。

　　據有關管理咨詢機構調查，開展工作所需的核心知識有70%存儲于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉移，接任者工作的開展就會大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應是知識的“尾流”，離職員工最重要的價值是在公司期間創造的知識、建立的流程、發展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業應盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識的延續管理。

　　那么具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請求并確認無法挽留后，人力資源部應利用這個雙向承諾的契機，一方面告知離職員工企業會尊重與支持其選擇并協助辦理相關離職手續，另一方面要向對方傳達希望其保證崗位工作能夠順利開展下去的請求。人力資源部同時應與所在部門聯系，建議立即指定工作交接人員（如沒有合適接任人選，也應指定臨時交接人員），把離職時應交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什么、向誰交接。

　　人力資源部應提前擬好離職員工知識傳承“清單”，在交給離職員工的同時，讓所在部門負責人或接任者與其確認“清單”的具體內容，并督促對方落實。員工離職前應完成的知識傳承工作有：

　　■ 明確崗位所需掌握的知識與技能；

　　■ 梳理崗位的工作流程，建立流程圖；

　　■ 整理已完成與未完成的工作；

　　■ 提出崗位工作需改進與注意之處；

　　■ 整理提交崗位核心信息，如客戶資源等；

　　■ 知會內外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接；

　　■ 告知接任者在企業工作需注意的隱性規則；

　　■ 遵守保密協議與競業禁止的事宜，如沒有則補簽；

　　　……

　　除了知識傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識傳遞的流程與機制，推動業務部門一起把離職員工的知識盡可能多地發掘出來。

　　■ 識別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人；

　　■ 指定兩個以上交接人，除了未來的接任者，還可以選一個善于發現與提出問題，學習領悟能力強的員工；

　　■ 識別出最關鍵的、最不能流失的知識，要求離職員工將其流程化或文字化；

　　■ 設定“知識交接”的計劃，對交接雙方提出期望，明確交接的方式與階段性目標，同時表示公司會履行對離職員工的承諾，比如縮短離職時間、寫推薦信、工資的支付等；

　　■ 階段性評估交接效果與目標達成情況，及時排除障礙，給予支持；

　　■ 讓離職員工主持一個內部工作交流會或培訓，傳遞崗位知識，讓其他同事了解與掌握；

　　■ 與離職員工溝通，希望其輔導接任者一定期限內的工作，建立階段性的師徒關系，通過績效模擬與輔導，令知識傳播成為現實的績效；

　　■ 讓離職員工帶領接任者拜訪內外部客戶，使工作關系得以延續；

　　■ 建立短期的溝通工具，如電話、QQ群、MSN等，在員工離職后一段時間內，接任者有任何疑問，可隨時向離職員工求助，并將有用的信息存儲歸檔。

　　通過以上方式，公司可以最大限度地使離職員工頭腦中的重要核心知識得到有效充分的轉移，而不是讓這些寶貴知識棄置在其打包的行囊中。

　　分手仍然是朋友—關系的“尾流”

　　■ 及時響應，情感安撫

　　人力資源部收到員工離職信后，必須第一時間響應，以表明公司對其離職的高度重視，這時候任何一絲的拖延和怠慢都可能會使員工的一時猶豫變成無比堅決。在接到員工離職申請一段時間內注意保密，因為有的員工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。

　　人力資源部應與離職員工進行誠懇面談，了解離職原因并表明挽留的態度，這時最好建立一種輕松和諧的溝通氣氛，讓其感覺公司的重視和溫情，使其愿意傾訴內心的感受；其次，從關心其職業生涯發展角度入手，用心與離職員工交流，而不能單純把面談作為一項程序性的工作來完成。

　　在辦理離職時，及時結算工資，辦理相關手續，給付相應補償，不要與員工過于計較，這也是體現公司人性化很重要的一點。另外，可舉辦歡送儀式，比如部門人員聚會餞行，作為部門主管則可以親自請離職員工吃飯或喝茶，與其自然聊天，有時可善意地指出他們的一些問題，提出職業發展的建議；同時可贈送禮品以表心意，比如有個制衣廠，經理級以上的人員如果辭職，老板都會送一套至少200美金的雪衣，這讓員工內心感到溫暖；肯定員工對公司的貢獻也很重要，筆者曾就職的一個公司，部門領導在最后一次部門會議上，還再次對本人進行了肯定與感謝，令筆者記憶猶新。

　　■ 加強聯系，維護關系

　　在麥肯錫公司，會把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯系方式以及職業變動全部輸入到“前雇員關系數據庫”，建立一個被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊，員工離職被稱為“畢業”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學者、政府官員在內的“畢業生”保持著良好的關系，因為麥肯錫明白，這些身處各個領域的精英隨時會為企業帶來商機。

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現了一個新的職位：“舊雇員關系主管”，專門負責保持與前雇員的聯系和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續傳遞市場信息、提供合作機會，同時也可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作方式提出寶貴的改進意見。

　　公司可采取的離職員工關系維護方式有：

　　■ 對離職員工的發展情況進行跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫；

　　■ 定期與離職員工進行電話、信件等聯系，告知公司新的發展信息；

　　■ 建立“司友會”或“離職員工博客”等溝通渠道，傳遞公司最新業務發展與未來發展戰略；

　　■ 每年定期邀請離職員工參加企業的慶祝活動（例如周年慶、游園會、運動會、尾牙聚餐等）；

　　■ 對離職員工推薦的業務公司要有相應的獎勵，并形成制度；

　　■ 每逢離職員工的生日，由人力資源部以公司名義發短信或電話問候；

　　……

　　離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當數量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業伙伴，繼續為公司創造財富。因此，企業有必要建立“一朝是員工，永遠是朋友”的氛圍。

　　■ 歡迎回流，建立制度

　　美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。離職員工對公司的業務流程與企業文化比較熟悉，可以用跳槽后的經歷對原先不適合的地方加以改進；其次，員工選擇再回到公司一般都已經過深思熟慮，忠誠度也會較高。所以，企業可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：

　　■ 要注意薪酬的內部公平，設定適當的起薪點。很多公司反聘的員工再次入職時的收入比在職員工的薪酬高，造成了內部不平衡，因為一個人影響了一大片。企業可按照自身實際情況，確定合適的崗位與薪酬上，體現公平競爭的原則。

　　■ 重新評估返聘員工的能力與經驗，保證與崗位的匹配性。要根據員工能力現狀給予相應崗位，因為時隔多日，公司的業務或職位已經發生變化，必須弄清員工是否還能繼續勝任原來或者新的崗位，如特殊情況下有必要因人設崗，一定要從對公司當前以及未來發展起積極作用的角度給內部員工一個公開說法。

　　■ 要與返聘員工進行深度交談，分析其回歸原因，特別是確認其是否真正認同企業的價值觀，并提醒穩定性問題，以免舊習重演。

　　■ 員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經歷與貢獻，對價值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。

　　■ 設立返聘條件，比如限制返聘次數與時間。如規定工作未滿一年的員工辭職后不得返聘；工作一年以上三年以下的員工一年內允許一次返聘；工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機會，時間不限；工作十年以上的員工有兩次返聘機會，時間不限；開除辭退的員工一律不得入職。

　　■ 對于價值員工，可采取“準返聘制度”，即公司允許員工在職業倦怠期用一個月時間出去找工作，如果認為不合適再回來，這跟“停薪留職”有類似之處。對于一些離職讀研或出國的員工，可以重點考慮返聘。

　　從“治本”入手—糾正“尾流”

　　如果把員工離職看作一次小小的危機，那么危機也是機會，公司可以從離職員工那里找到一個自身改進的切入點與突破口。因為往往離職的員工比較了解公司而且也敢于說真話。

　　■ 離職面談中收集信息

　　當員工提出離職時，他心里一般會有很多沉積的話，包括很多有價值的信息，人力資源部要盡量多地進行了解與收集。一般需要了解的信息包括：員工離職的真實原因，導致離職的主要事件；離職員工對公司當前管理文化的評價；對公司當前工作環境及內部人際關系的看法；對所在部門或公司層面需改進之處的合理化建議；離職后本崗位后續工作展開的建議以及離職后個人職業生涯規劃等。

　　人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業務部門溝通，做好“中間者”的角色。一般情況是，人力資源部拿到員工離職的審批單，初步向離職員工了解離職原因，再與所在部門負責人溝通，真實把握離職原因后與其商討是否需要挽留，然后再與離職員工做二次面談，進行挽留安撫或者溝通后續離職事宜。有一家公司規定，員工必須在人力資源部領取離職申請單，為的是在員工填寫申請前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職后再做面談，這樣就可以通過溝通盡量挽留人才。

　　人力資源部門應在平時抽查了解各部門主管的管理風格及其下屬工作狀況，這樣在員工提出辭職時會把握得更為準確。需要注意的是，離職員工的主管一般會有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問題，并在員工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析導致員工離職的關鍵因素

　　人力資源部定期對離職信息記錄進行統計，分析員工流失的關鍵要素以及員工留下的寶貴建議。導致員工離職的原因很多，分析起來比較復雜，人力資源人員可以借鑒著名人力資源咨詢公司翰威特（Hewitt）的調查結果，這個調查提出導致雇員離職的關鍵要素集中體現在7個方面：

　　■ 領導層：員工與領導層之間的互相信任程度；

　　■ 工作任務：員工工作/任務的影響（獲得認可），工作的挑戰性及對工作的興趣；

　　■ 人際關系：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關系的處理；

　　■ 文化與目的：員工是否具有目的感以及強烈的組織價值；

　　■ 生活質量：實際工作環境，工作與家庭生活之間的平衡；

　　■ 成長機會：獲得晉升、成長、訓練和學習的機會；

　　■ 全面薪酬：工資與經濟性報酬、福利。

　　人力資源部可將員工離職原因與公司其它管理工作結合起來分析，比如招聘、績效管理、職業發展渠道、薪酬制度等，列出 “員工流失關鍵要素”，然后制訂改進人力資源管理績效的實踐計劃。

　　■ 持續改進提升人力資源管理績效

　　在做好第一、二步工作后，人力資源部要將更多的精力放在掃除造成公司員工高離職率的因素，擬訂持續性的人力資源管理改善與變革計劃，并付之實踐。圖1是人力資源績效提升模型：

　　人力資源部門可以從細小的事情著手來減少員工離職，比如員工大量流失是因為公司頻繁加班，員工壓力過大，生活與工作嚴重失衡，公司可以考慮增加人員編制，為加班人員設置一個休息室，免費提供工作餐、茶點、水果、面包等。還有的員工離職是對工作本身不滿意，比如工作與個人興趣或能力不匹配，則可考慮對崗位工作重新設計，或盡快進行崗位輪換；如果員工反映公司報酬體系存在問題，工資與績效不掛鉤，工資水平偏低，則可考慮適當調整工資政策，充分考慮薪酬的對外競爭性與內部公平性等。

　　企業對離職“尾流”的分析，非常有利于透視企業深層次的管理問題，找到企業改進與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的“尾流”，同時讓在職員工看到，他們如果將來離開公司同樣也會有如此美麗的“尾流”。一個有眼光的企業，一定是把離職員工當作一種寶貴的人才資源來經營，并把員工與企業的每一個接觸點當作企業的價值創造點，這就是人才的延續管理，也是一種高明的人才戰略。

來源：互聯網