核心提示：企業管理者經常會碰到人力資源決策的難題，比如，招聘一個人，是應該看重她的能力還人品呢？如果看中一個人的人品，怎么考查？晉升員工，是應該看重他的業績還是忠誠度？用好一個人，是用人所長還是培養所短？留住員工是利益重要還是激勵更重要……
企業經常存在這樣的情況，特別看好的一名員工，給了較好的職位，給了較好的待遇，給了較好的激勵，也很信任，但員工卻做不出理想的業績，企業怎么辦？甚至有一天，員工提出了離職，企業又該怎么辦？是留還是不留？
筆者在給企業做人力資源咨詢時，經常看到客戶企業遭遇類似的問題。比如，我們在對一家電子行業民營企業做人力資源管理項目中，就碰到這樣一個問題。
該企業是一家上市公司，主要從事針對電力系統的電子電力設備制造，公司成立10年，目前銷售額在10億左右，公司董事長是技術專家，在行業內有良好的口碑。
根據項目計劃，我們在第一階段主要對客戶安排的重點人員進行訪談，在客戶安排的訪談人員中，有一名叫張山（化名）的員工，目前在公司擔任市場中心副總監，主管客戶服務與系統維護，資料顯示過去曾是公司研發中心常務副總監，客戶特別叮囑我們要多和張山溝通一下。同時，項目組在前幾天對研發中心員工的訪談中，也有員工談起張山，對他的技術能力表示認可。
印象中的張山，40多歲，光頭，外表樸素甚至有點土，第一印象是不善言談，說話略有點結巴，但看得出是一個有點特別的人。在訪談中，我們首先與他溝通了關于市場中心客戶服務方面遇到的管理問題和他對公司的一些想法，他談得不多，并提到自己剛到市場中心工作，角色還沒有轉換過來，對市場確實還沒有太多的想法。
于是我們很自然與他溝通了關于公司研發管理的話題。令人印象深刻的是，當我們剛剛問到研發管理的問題是，他馬上像變了一個人一樣，開始滔滔不絕，結巴也不明顯了。
他特別講到公司前兩年的技術規劃都是他負責完成的，為此他付出了大量的努力。在談到對公司研發管理的想法時，他認為公司目前實力不夠強，研發管理暫時還做不到很規范。在談到對公司研發規劃的想法時，他認為公司未來應研發與民用相結合的產品，比方智能家居，而且應馬上去做，同時他知道競爭對手已經在做，對公司還停留于關注階段表示不解。
當談到他個人的發展時，他對公司目前對他的安排表示接受，但同時認為這樣難以發揮個人能力，他更希望自己能做創新性的、挑戰性的工作，明確表示研發還是更適合他。同時，他也表示，對公司很認可，不然不會接受公司的安排。他認為，公司很多人進進出出，能夠沉淀下來的，應該都是對公司認可的人。
最后，他表示，盡管公司不讓他負責研發了，但他還是想繼續一個人把智能家居產品研發完成，他認為這是公司未來發展的方向，因為公司給了他股份，他認為自己有義務這樣做。
從張山的描述看，我們知道張山對公司有深厚的感情，對研發情有獨鐘，個人能力也得到員工的認可，公司給了他股份證明公司對他也認可，那么公司為什么還要調整他做市場呢？這個決策到底對不對呢？我們需要向公司進行求證。
有才無處施展
后來，我們與公司董事長進行了溝通，關于張山，董事長是這樣跟我們說的：
張山是2005年公司從競爭對手公司中挖過來的，當時看好他的專業能力，同時公司也付出了較大的代價挖他過來，獎勵了他一套住房，給予股份和高薪，并任命他為公司研發中心常務副總監，全權負責公司研發管理。
在最初的兩年里，公司對他大力支持，并投入了幾百萬，但遺憾的是，在兩年的時間里，張山并沒有開發出一個可以投向市場的產品。同時，令公司為難的是，他對產品的規劃總是和企業實際經營格格不入，比如他之前全力研發的智能家居產品，可能會對公司目前的商業利益造成毀滅性的打擊，目前研發團隊的人才基本上都走光了，公司跟他講了很多次，但他一直執迷不悟，無奈只好把他平調到市場部門，擔任市場副總監。
董事長認為張山很聰明，確實有才，但也很固執。對張山的去留，董事長態度也很明確，公司給了他股份，肯定是不希望他走，同時也不能讓他走，否則被競爭對手挖去，對公司可能會造成很大的傷害。
對于張山目前感興趣的智能家居產品開發，公司也表示很無奈，公司做出了很大的努力，希望張山能夠調整自己，并給了他不止一次機會，但張山一直執迷不悟，目前還要繼續開發這個產品，但公司不會繼續支持。
通過與董事長的溝通，我們對張山的職位調整有了相對全面的認識，應該說，公司對張山2年多來在研發中心的工作并不滿意，所以才調整張山到市場中心擔任副總監，那么，這次調整是正確的選擇嗎？如果公司再碰到類似的情況，該怎么進行選擇？
去留之困
筆者在人力資源咨詢中，常常會建議企業根據以下模型進行人力資源決策：
企業在對人員做人力資源決策時，通常需要考慮兩個方面的因素，即：
1、績效：即員工在現有崗位上是否能做出公司要求的績效，以崗位績效標準為考核依據；
2、勝任力：即員工是否有能力擔任本崗位，勝任崗位工作，以崗位勝任力模型為考核依據。
根據人力資源決策模型，公司可以將員工分為四種類型進行管理：
1、A類：績效好，勝任力高的員工
2、B類：績效差，勝任力高的員工
3、C類：績效好，勝任力低的員工
4、D類：績效差，勝任力低的員工
根據人力資源決策模型，對不同類型的員工，采取的人力資源對策不同，即：
1、對于A類員工，公司應對員工崗位進行晉升，并予以調薪，以激勵和保留員工；
2、對于B、C類員工，公司應提供培訓，幫助員工改進績效；
3、對于D類員工，公司應予以調崗，調整員工到更合適的崗位上，以提高崗位勝任力。
那么，張山的情況是屬于哪類情況呢？
張山是從競爭對手公司中挖來的，當初公司應該是看中他的能力，從訪談中，我們也了解到，不論是員工還是公司，都認為張山有較強的能力，他本人也熱愛研發工作，應該是張山有能力做好研發工作，可以勝任研發職位的。公司之所以調整張山的職位，主要源于張山研發的產品沒有產生市場價值，可以講，張山沒有取得公司希望的績效。
根據人力資源決策模型，我們可以看到，張山的情況屬于B類情況，即：勝任力高，但績效差。相應的對策應該是通過績效溝通、培訓，加強張山對公司績效的認識，幫助張山提高績效。那么公司調整張山到市場中心擔任副總監，是否合適呢？這要看公司調整張山職位的動機是什么。
如果公司覺得張山不能勝任研發副總監職位，調整他擔任市場副總監，只是給他提供一個機會，希望他能夠勝任另一個職位，就會出現目前的情況，張山對公司的安排并不理解，出現對現職位不認可，績效會更差，從而造成張山職業生涯停滯不前的現象。可以說，這樣做，無論對公司還是對張山本人，都沒有好處。
但如果公司仍然認可張山的研發能力，調整張山到市場中心擔任副總監，只是出于培養他在市場方面的能力而暫時輪崗，公司希望張山通過在市場中心輪崗工作一段時間以后，能夠回到研發中心努力推出可以推向市場的產品，取得公司滿意的績效。如果是這樣，我們相信無論對公司還是對張山，未來都是值得期待的。
通過張山的例子，我們看到，企業在做人力資源決策時，需要從員工勝任力和績效兩方面同時考慮。公司調整員工崗位，其目的最終是為了員工能夠更好地完成績效或提高員工勝任力。如果不能正確進行人力資源決策，無論對公司還是對員工本人，都會造成傷害。
同樣，我們應用人力資源決策模型，還可以針對新員工。如果企業新引進一名能力較強的員工，應對員工進行適當的培訓，加強員工對公司戰略、管理、績效的理解和認識，必然會幫助員工盡快做出績效。
通過人力資源決策模型，我們還可以對企業招聘新員工、員工晉升與保留提供依據。企業在招聘一名新員工時，應根據崗位勝任力模型對員工進行考核，選擇勝任力高的員工進入企業，并通過培訓幫助員工盡快做出績效；而對于勝任力高，績效好的員工，企業應予以晉升與保留，為員工提供發展機會。
來源：互聯網
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