2018-08-28 閱讀次數: 1768
很多組織有崗位評價的任務需求，特別是這個人才管理的時代，崗位評價、人才盤點如今成為了HR的硬活！這里分享一個最近新的實踐頓悟！
在人力資源管理的價值流上，第一次接觸到崗位的是招聘的節點上的JD（崗位說明書）！JD也是組織進行崗位評價和分析的原始信息，是崗位信息的基礎！筆者也一直強調：看一個組織的崗位管理的水平，就看看這個組織的JD寫得如何！
JD上的崗位信息會有哪些呢？ 縱觀所有JD，基本上除了背景環境信息外，主要就2塊信息：崗位的能力需求（Needs of Capability）、組織賦予崗位的責任要求（Requirement of Responsibility）！筆者認為：這兩個信息，就構成了一個崗位的基本面，也是評價一個崗位的基礎和基本面！
因此，這里基于R和C兩個緯度，進行評價的緯度分解成如下8個子緯度，每個緯度都是崗位的區分因素！
業績責任：崗位對業績的結果負直接責任的程度，一個CEO對業績結果肯定是高度負責的，一個HR對業績的結果負責的程度肯定不如CEO那么來的責任重！一個銷售對業績的責任，也比一個HR的責任要直接，因此在這個緯度的評價上，就會有區分，越是價值鏈外向的崗位，越是來的評價高！這個緯度，可以向外進行崗位區分！
流程責任：組織內部有很多流程，有技術流程，有HR的流程，每個流程的結果會落實到某個崗位！哪些崗位對流程的最終結果是負直接責任的，比如招聘專員對招聘流程的負責程度，不如招聘總監！招聘總監對招聘的流程結果負直接責任。這個緯度，可以向下進行崗位區分！
戰略責任：崗位對組織的長遠的業務發展和文化健康的責任程度，比如CEO需要考慮組織的三年，HRD需要考慮組織未來的人才發展，一個銷售或許只需要考慮今年的指標，一個招聘專員或許只需要解決當下的招聘需求，而招聘總監需要考慮長遠的招聘渠道的合作！這個緯度，可以向上進行崗位區分！
團隊責任：崗位帶團隊和不帶團隊，團隊大和小在責任上也是有區別的，因為作為team leader，需要為團隊負責，為團隊的成長和績效負責，這責任也會體現在崗位的差異上！這個緯度，可以向內橫向進行崗位區分！
參考著名的卡茨模型中的三種技能分類，這里筆者區分出四種：
專業能力：完成該崗位任務所需要的專業上的能力，比如技術類崗位的編程技能，HR完成崗位需要掌握的HR實務技能。
概念能力：完成該崗位任務所需要的決策判斷的能力，比如HR總監需要提出整個組織的人才梯隊的模型，這就需要概念能力，市場總監需要決策市場的廣告投放，需要有決策依據，從而精準營銷。
人際能力：完成該崗位任務所需要于他人進行互動的能力，比如跨部門的溝通協調，與外部供應商的談判等。
領導能力：完成該崗位任務所需要的帶團隊的能力，帶領團隊成長共創成果的能力。這里跟卡茨模型的差異就在于，筆者增加了這個緯度。
有了上述的評價指標之后，就可以匯總出崗位評價的量表：
基于8個區分緯度，進行崗位評價：
每個緯度的權重如何定？ 當然可以取權重，筆者建議相乘開根號！從而在R和C兩個緯度，形成崗位盤點的矩陣地圖！！
崗位職級數 ＝ R值 X C值，1-25級不等。
一個崗位的R和C兩個緯度，我們通常會發現，R和C會顯著相關，因為支撐起責任的，是能力！但RC模型，會幫助我們去發現兩類崗位：低責任要求，高能力需求！以及高責任要求，低能力需要！
崗位是成熟組織的人力資源管理的核心顆粒！因此，優秀的HR要對組織中的崗位如數家珍，對崗位的內涵（R和C）洞察細微，時刻去發現崗位在這兩個緯度的變化，基于崗位清單進行定期復盤跟進！
崗位評價沒有定法，比如，筆者之前的“供需模型”是一種方法，“RC模型”也是一種方法，各大咨詢公司也有各自的方法論！組織要根據自己的情境來進行選擇！這個時代，方法論和模型滿天飛，如何選擇方法論呢？ 筆者一直強調：回歸基本面＋簡單高效！崗位的基本面是JD，因此促動了筆者的這個想法！
崗位評價的RC模型，希望對各位HR的崗位管理，有所幫助！
來源：互聯網
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