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懂業務流程只是懂得了業務的“語言”

懂得業務流程、產品知識只是讓你能聽懂業務人員說的是什么。你更多的時候像一個被動的響應者，懂再多的“語言”，你最多是一個稱職的“翻譯”，而在業務層面你只是“二傳手”，不是真正的價值創造者。

我們看到：

在招聘的時候你懂了業務知識、產品知識，你可以和求職者更好的交流，但有些你沒有聽到或者了解到的業務問題，你很難給予回復，通常還是需要業務人員的幫助；

在做組織診斷的時候，你最多只能幫助業務人員通過提問，促動思考，幫助理清思路，再診斷相應的人力資源問題（雖然這一點已經很不容易了）。這些前提是建立在公司的戰略正確的基礎上，事實上，因為你懂的只是業務流程和產品知識，很難對這一前提的正確與否做出判斷。

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表面上差不多的產品和業務流程
但企業的本質可能完全不同

很多公司在產品和業務流程上是類似的，但是在戰略、商業模式、核心競爭力卻有很大的不同。

比如同樣是賣鴨子的，周黑鴨和絕味，作為一個顧客你可能體會不出太多區別，但一個是直營，一個是加盟，運作模式完全不同。

同樣是飯店，看上去都差不多，核心競爭力卻不同。有的靠菜品是否好吃，有的靠出菜速度快，有的靠服務好，有的勝在環境……看上去差不多的肯德基麥當勞，本質上差異很大，大家知道麥當勞其實是地產商。

所以僅僅懂得產品和業務流程是不夠的，因為你看到的可能只是表面。

3
業務流程只是在了解企業"內部"
而決定企業存亡的是能否適應外部環境

我們看到，很多外企的業務流程非常嚴謹，管理也非常成熟。但是，再科學嚴謹的業務流程，也改變不了有些企業的頹勢，因為環境變了，客戶需求變了。

環境變了，客戶需求變了，你首先要向“外”看，了解外部環境是怎么變化的，客戶需求是怎么變化的，競爭對手有怎樣的變化，整個產業鏈有怎樣的變化，基于這些變化，你要做的是及時調整戰略和相應的戰術。因為外部的市場環境、客戶需求才是企業制定戰略的基礎，而業務流程只是戰略的配套。如果只是向“內”看，內部流程再嚴謹，再科學，再有效率，也改變不了企業的頹勢。

你所有的人力資源診斷都是建立在公司戰略的基礎上，一旦戰略上錯了，僅從內部去診斷人力資源根本沒有任何意義。

皮之不存，毛將焉附。

“皮”到底是怎樣的，你并不知道，你懂的只是業務知識和運作流程，不是真正的懂業務。

那什么是懂業務呢？

HR真正懂業務，不是只懂業務的“語言”，而是要有業務的思維。

業務流程和產品知識只是知識，只是在看“內部”，這不是業務思維。

真正的業務思維是用戶思維和市場思維，是要向“外”看。

我們戰略制定的源頭最重要的是：用戶和市場。

當你開始思考用戶是誰？需求是什么？市場是怎樣的？才開始真正站在懂業務的門口。

這才是業務的源頭。

一個企業的生存和發展，本質上是如何適應外部環境，如何整合內部環境。通過整合內部環境來適應外部環境。

所以更寬泛的"懂業務"的概念，既需要了解外部環境：包括行業趨勢、客戶需求、競爭對手…

也要理解內部環境：包括業務流程、組織結構、企業文化…

而HR要做的是，在了解外部環境的基礎上，理解公司戰略，在組織結構、企業文化、人才管理等內部環境方面支持業務的發展，保障戰略能有效執行。

作為HR，或者HRBP，我們最缺乏的往往是對于外部環境的認知。

那作為HR我們如何能懂業務呢？

我認為不是非得是市場營銷人員或產品經理才會懂得市場是什么，就好像HR做人力資源工作未必比非HR做得更好，HR只是比非HR懂得人力資源的相關知識，但未必比非HR更理解員工的想法，這是一樣的道理。

懂業務關鍵在于你是否用心觀察和思考，從而洞察用戶的需求及市場的情況。

對于外部市場信息，你可以通過以下途徑獲得：

1、如果你們公司的產品或服務是消費品、各種民用產品等，這些產品或服務大家都很熟悉，你完全可以把自己當做用戶，以用戶的角度考慮，我們的產品和服務滿足了哪些需求，有哪些需求沒有被滿足，對應的產品哪些方面是可以改進的。

2、你也可以問身邊的朋友、家人或相關群體看看他們對于公司產品或服務的看法，了解他們的需求，了解大家是怎么評價公司的產品和競爭對手的產品。

3、你也可以經常參加一些行業論壇、展會、看看競爭對手的網站來增加對于市場的了解。

4、你也可以跟著跑跑客戶，或聽聽業務的求職者怎么說市場的問題。

5、實在沒有機會接觸外部客戶，那通過和公司的市場、銷售、產品等部門多聊聊，來獲得相應信息。

但是請注意，懂業務僅有市場信息是不夠的，真正的業務思維是如何處理信息：

我們需要思考：

我們的用戶到底是誰？（就像你的人才畫像一樣，你需要描繪用戶畫像）

他們有哪些需求？

市面上的產品滿足了客戶的哪些需求？（我們往往關注競爭對手，而不是真正關注客戶需求）

還有哪些缺口？（雷軍說“站在風口，豬也能飛起來”，所謂風口，是指市場缺口，缺口是看增量市場，而不是看存量市場）

我們的產品是否能滿足這種缺口？如何設計產品？（基于用戶和市場來定義產品，而不是僅僅看技術，技術只是實現產品的手段）

誰才是真正的競爭對手？（比如，聯通和移動未必是競爭對手，真正的對手可能是騰訊）

我的品牌策略是什么？需要樹立怎樣的產品形象？（從小米NOTE2到小米MIX2，你思考小米的品牌形象和最初有哪些不同？）

對應的營銷推廣怎么做？用哪些渠道？

當你不斷的對以上問題找答案的時候，你開始形成用戶思維、市場思維的習慣，這個時候才真正進入懂業務階段。

有些人會說，我不是產品經理，也不是市場營銷人員，萬一我的思路是錯誤的呢？

其實，正確與否不重要，關鍵是養成這樣的思維習慣，首先便于你理解公司營銷工作的問題，以及對應的產品、供應鏈的問題，其次業務理解到一定程度，你甚至還能發現公司戰略和運營中存在的問題，同時也有助于形成后續的人力資源工作策略。因為只有這個時候，當你能看清楚公司的內外部環境，才有可能實施有針對性的人力資源策略。這也是大部分老板對HR不滿的根源。（當然責任并不都在HR）

這個時候，你對于業務的理解真正形成了閉環：

前端基于用戶和市場，你知道需要怎樣的產品，相應生成品牌策略、產品策略、渠道策略、促銷策略等；

中端基于你定義的產品，以及產品相應的數量、質量、成本、交期、工藝要求，也進一步明確了研發和生產的策略；

后端是你的支持系統，包括財務、人力資源、信息化建設等，保障戰略的有效執行。

頂層設計是你的法人治理結構，以及相應的管控模式、組織結構等。

這樣你就把整個業務價值鏈及管理價值鏈連接在一起。

（當然，以上這些還是工業化時代的產物，互聯網時代有很多的不同，我們這里只是為了把企業基本運作說清楚）


做由外而內的HR

當你開始考慮如何讓內部環境去適應外部環境，你不僅關注企業內部，如人才、文化、組織，并真正找到源頭——用戶和市場，去理解公司的市場環境和客戶需求。這個時候，你就形成outside-in的視角和習慣，成為尤里奇教授所說的——由外而內的HR。

來源：互聯網