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HR做好部門管理的五個標準

2018-09-30 閱讀次數: 1297

部門經理作為公司戰略執行落地的核心關鍵，如何做好部門管理調動部門員工的積極性是業績完成的關鍵，衡量部門管理水準有以下五個標準。
第一，從事后到事前
張瑞敏說，海爾生產線每天要生產出大大小小幾萬臺家電產品，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。亡羊補牢并不能取代未雨綢繆，例如，做好污染的防范，比事后解決污染處理要好;做好環境保護比事后環境恢復更重要;做好市場調研與消費者需求研究，以便研發、生產出消費者喜愛的產品，比生產出來后想方設法推廣、促銷要好，如果形成庫存需要低價處理那就更被動;公司處于快速發展階段，提前儲備人才比業務發展過火才著急挖角更重要。生產管理也是如此，根據客戶投訴來解決品質問題是最被動的，而進行成品檢驗，不讓不良品進入市場，進行源流管理更徹底(從供應商開始管理)。某些工藝比較容易產生不良品，通過設計品管，在設計時就考慮工藝、組裝、操作與維護的難易度，確保事前就能保證產品的質量。從事后到事前不僅僅是提前做計劃而已，更重要的是從方方面面去思考創造價值的源頭，這不是量的改變，而是質的蛻變，是一種思路、態度的根本變革。
第二，化神奇為平凡
許多企業有兩個誤區，一個誤區是企業試圖依靠轟轟烈烈的運動來提升管理，而管理是一種持續的努力，因此這種運動即便是短期內達到了一定的效果，也是很難持久的。張瑞敏在評價彼得·德魯克《卓有成效的管理者》一書時說：“第一次讀這本書時，給我沖擊*大的一句話就是，‘管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。’對這句話當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但細細琢磨才體會出道理所在，那些‘心中無數決心大’的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助;那些在突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發生這類突發事件的機制。”要避免突發事件的發生，就要將大部分重要的工作進行標準化和自主化。另一種誤區是依賴領導者進行靈活的指揮調度。這些領導者往往可以化腐朽為神奇，只要他們站在一線督軍作戰，團隊戰斗力就極強無比。只要這些領導一休息，團隊立刻喪失戰斗力。卓越的管理要體現出化神奇為平凡的精神，在日常工作中建立、優化體系，并通過體系的建設與人才的培養，使一般員工做出卓越的業績，這樣才能達到化神奇為平凡的境界。管理工具不是少數精英的專利，管理也不是高深莫測的學問.而是為實踐服務的，是可以“復制，，的。通過卓越的管理應該讓多數的平凡人創造出卓越的業績。
第三，化被動為主動
被動的員工沒有指令就不知道干什么、怎樣去干，即使有了指令也會因為沒有充足的準備，而不能把任務完成得很好。卓越的部門管理可以使員工化被動為主動，主動出擊，有效完成工作。當然不是通過威逼利誘讓員工主動起來，也不只是強調主動精神，而是強調建立一種系統與機制促使團隊自己動起來，是造鐘而不是報時。例如新進人員到了公司，如果沒有相應的機制作保證，人力資源部是否主動對新人進行培訓?部門經理是否重視新人培訓? 是否指定專人對新人進行培訓?培訓內容、培訓效果如何?……諸多問題都是不可得知的。卓越部門管理者會建立一套體系與機制，例如人力資源部就可建立如下制度：新人人職累計多少人以上舉辦正式的培訓，部門新人培訓手冊，入職第一周應知應會事項，第一個月培訓手冊，第一季培訓手冊，轉正前檢查與評鑒事項，轉正后滿一年培訓手冊等，還會說明輔導者的資格、輔導時間、步驟、方式，并做好輔導紀錄。化被動為主動，部門必須建立類似的體系與機制，以促進所有的關鍵活動與任務自動地運行，并產生良好的成效。
第四，從不確定到可掌握
一架飛機準點不難做到，但讓所有飛機都準點就很難。管理的本質便是要增加掌握度。財務管理期望對資金需求、資金、支出預算、現金管控、財務風險等有所掌握;質量管理期望對原材料、設計、成品的質量等有所掌握;銷售管理期望對于市場需求、客戶期望、銷量、價格等有所掌握;人力資源管理期望對于人員的選拔、培訓、考核、任用、激勵與留住人才等有所掌握。
第五，從片面到全面
提高部門管理水平必須建立在體系化運作的基礎上，單純提高某一方面的部門水平是無法提升部門整體績效的。木桶理論為很多管理者所熟知，這一原理的本質是告訴我們的部門管理者通過構建體系來全面提升部門管理水平。
總結：部門經理對照以上五個標準并持續改進必將會提升部門的管理水平。

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