一個合格的HR是不是必須要懂業務？-HR下午茶-遠創人力資源集團官網|全國連鎖-人事外包行家之選

一個合格的HR是不是必須要懂業務？

2018-09-30 閱讀次數: 1046

有人會問，HR一定要懂業務嗎?我不懂業務行不行?有人說不行，因為現在到處說HR必須懂業務。在我看來，其實答案是不一定的，沒有必要非得懂業務才說我才能做HR。

在我看來，HR分成幾個層次，一個是操作層面的，一個是執行層面的，一個是決策層面的。如果你只想做一個操作層面的，我覺得不懂業務是沒問題的。什么是操作層面的呢?所謂的操作層面，就是你所有的動作，其實都是被規范了的，都是有SOP的，你的行動自由度是很低的，和機器實際上是沒有什么太大的區別。
五六十年代我們那個紡紗工人跟著機器走，現在的辦公室的白領，很多也一樣是跟著SOP走，只不過是產業形態發生了變化而已，如果你只做這一層，我覺得是沒有問題的。
但是問題又來了，說你想這么做的話，一直想做這個操作層的事情，老板會讓你如愿嗎，老板是不是會覺得你在我這里養老的節奏?所以職場上的事情，其實你自己很難控制，并不是說你自己不想晉升了就可以了，其實你下面的人會推動你晉升，老板又希望你創造更大的價值，你的家人又希望你賺更多的錢，所以有的時候你自己是很無奈的，我們沒有辦法決定我們要不要當將軍，而是我們必須得往上走，我們必須得當將軍。當你做到執行層和決策層的時候，你就有了選擇，你就有了自由度，這個時候如果你不懂業務，其實你是很難做出正確的決策的。所以我們一定要懂業務。
什么是懂業務的HR
我們為什么要懂業務呢?你是想轉行做業務，還是說你想把HR做得更好?如果你想轉行做業務，那你一定要把業務這個事，不止要懂，你還要把它當成自己的專業來做，做得好才行。其實我們大部分的HR，所謂的懂業務，我覺得是要把我們HR的工作做得更好，懂業務是服務于HR的。
做好的標準是什么?以前大家覺得做好標準，那就把HR的一灘事做好就行了。但是現在不行了，把自己的事情做得專業，那是最基本的要求，你還得能影響業務才行，也就是說你要讓業務變得更好，為業務來創造價值，所以我們懂業務，其實是讓我們的這種思維落地的方式而已。
那么到底什么是懂業務呢?我覺得懂業務就是要像老板一樣思考。
一般來說，首先思考的是經營戰略
我們的機會在哪里，我們的優勢是什么，我用什么夢想去統領這些人，我用什么樣的價值觀去做事情，這是老板首先想到的問題。
其次思考的是組織管控
當我們的戰略已經確定之后，我用什么樣的組織去管控這個東西?怎么樣用組織確保我的戰略如何落地?如何保證我組織的安全和效率?他還會考慮誰能擔此大任，我到底用誰才能管理這個組織，做部門負責人。
最后是系統流程問題
他要考慮的是，我們的組織和流程適不適合已經變化了的戰略，適不適合已經調整了的組織。
你看他的邏輯是這樣的，而我們的很多HR的邏輯是什么?他們的邏輯恰恰是反過來的。
他首先說，這個公司太亂，我一進去就感覺到各種的不規范，很多學員都跟我這么說，“我做的第一件事情是要規范起來，你說我是先從考勤抓起，還是從招聘抓起，還是要改薪酬制度呢?”他是站在專業HR的角度考慮，我有這么多的專業工具，老板雇傭我來了，我得發揮專業的力量，得把它規范起來，所以他首先想到的是HR的流程，把這個流程規范起來，其次他要考慮，當有流程之后，我們怎么能驅動這個組織更好地成長，我們要做任職資格，我們要看誰是這個組織貢獻*大的崗位，誰有這么大的能量能勝任這個崗位。最后我們還會想，我做這么多事情得跟戰略掛上，你不跟戰略掛上就不重視你。
很多HR一直是從自己的需求出發的，而不是說從戰略的角度出發，更多的是一種工具思維，而老板更多是結果思維。所以牛的HR會做到什么程度?他會做到組織部長，那是HR比較牛的典范。什么叫組織部長?老板有大事要找你商量，組織怎么調整，人事怎么安排，他要拉你進戰略會議，參加戰略會議。我們看到懂業務，實際上要像老板一樣去思考問題，轉變我們的觀念，我覺得這就是我們懂業務的全部內容。
懂業務到底有幾個層次?
我的觀點是你沒有必要真的搞清楚你在懂業務這一塊到底是什么級別，其實你只要抓住兩個核心的東西就夠了。
第一個是目標，做到什么程度才算真正的懂業務了，這個是我們要搞清楚的，不能錯把驛站當終點。
第二個，在達成這個目標的路上，你有沒有走偏?
從和業務的關系的角度出發，我把懂業務分成了三個層次：
一個叫做支持的關系，就是同頻，大家能夠在一起交流，不會雞同鴨講;
第二個是要成為伙伴關系，這就是現在很流行的HRBP;
第三個是要成為一種生態關系，相互依賴。
其實我們現在很多時候會有一個誤區，就是貌似我們已經成為伙伴了，比如說我已經是HRBP了，當然是伙伴。其實這個是一個很危險的信號。
我們怎么樣判斷我們到底是不是伙伴?
我給大家三點建議，你看看你是不是真的做到了伙伴關系。
第一，老板關注你多一點還是關注你的工作多一點，什么意思呢?就是你一接到老板的電話，老板問，你的人招得怎么樣了?或者他是說，你家里的事情處理得怎么樣了?這是兩種不同的，一個是他關注你的人，關注你的感受，你請假回家了，他給你打電話，知道問你家里的情況怎么樣。還有他記得你的生日，或者你入司的日期他都記得，他給你辦一個party。不是說只關注你做的工作，他關注你的人，這是第一點。老板關注你的人比關注你的工作還多一點的時候，你在老板中才叫有地位。
第二，看開會，開會是公司都要搞的，大部分的情況下，如果開完會，需要行動的只有HR，那你離伙伴還太遠。這個事情一談完以后，HR你去招人吧，只有你的事，別人不用行動，或者說你的事談完了你可以先走了，他們繼續談業務，如果你經常遇到這樣一些尷尬的場面，說明即使你是BP，其實你也不是真正的伙伴關系。
第三，背黑鍋的時候HR肯定是跑不了的，你想跑也沒用，但是還有一個場景，就是慶功的時候，你有沒有收到慶功酒的請帖，這個很重要。當人家狂歡的時候帶不帶你玩，說明人家認為我取得了業績，是不是跟你有關系，跟你一毛錢的關系沒有，為什么要請你喝酒，為什么要跟你同醉?當然有時候硬要參加，硬著頭皮參加，你不邀請，我主動去，還造個偶遇，那是另外一回事，說明我們的伙伴關系到底是不是真伙伴，是不是真的鐵。
只要你實事求是，敢于直面這個事情，我們很容易判斷出我們是真正的伙伴，還是一廂情愿的伙伴，還是別人給你一個形式上的伙伴。
這一點我為什么要強調這么多?因為在我看來懂業務這個層次，在三個層次中是以中間的伙伴關系最為普遍，能夠參與到業務過程中來，這是現在我們很多HR的目標，你再提高了也達不到。
但是在這點上，大家很容易往下滑，就是變成了一種純粹的保姆式的服務，你讓我干什么就干什么，而且我的價值就是我干的專業，因為專業才高效，我這個事情比別人完成的好，完成得漂亮，效率高，這是大部分做下來就成這樣了，這是傳統的HR保姆式的服務、響應式的服務。
我們也可以從這個伙伴的關系再往上做，做到生態的關系。生態的關系是什么概念?簡單地說，生態關系就是相互依賴，不是說我要貼你冷屁股，我要做你伙伴，我從來沒有聽說過任何的業務部門說要做HR的伙伴，都是HR說我要做你的伙伴。那互賴是什么意思?這個生態環境中，HR有HR的作用，他對整個組織的成長或者業務的成長是起到不可或缺的價值的，大家是一種相互依賴的關系，只有在這種生態平衡中，我們才能更好地取得成長，HR要做出獨特的貢獻，而不是說我硬要成為你的伙伴來做出貢獻。

用業務結果倒逼HR方法
什么概念?我們還繼續聊前面說的這個問題，我們看到我們的業務需求，包括我們的績效需求，它的輸出是什么?滿足了業務需求，輸出的是業務的產出，這也就是說我們公司的成果，這個是我們要的終極的成果，這是有戰略性的。而如果是說你僅僅滿足了他一個培訓的需求，能力提升的需求，那你這是一個培訓的解決方案，是個戰術性的輸出，你把他能力提升了，提升了之后有什么用呢，是否能保證他業務目標實現呢?如果不能實現他是不是又來找你呢?你是不是還背這個鍋呢?所以我們要從業務結果出發，然后我們要選擇那些能夠對業務需求、業務成果產生直接影響的項目，要多做這些戰略性的項目。這里我要強調的是，因為我們現在的HR項目太多，我們很多的HR項目都是戰略倒逼過來的，公司要求你做領導力，要求你做勝任素質模型，很多時候他不懂，但是戰略要求你人力資源對戰略產生價值，而不是說你僅僅是輔助辦個事，而要驅動業務成長，或者給業務創造價值，他要求越來越高，這時候我們怎么辦?
如果你選擇了一個戰略性的項目，就能使得事情越做越少，否則你疲于進行戰術性的安排，你這種戰術不行或者培訓不行，他要求你改薪酬，改薪酬不行，他要求你改變招聘流程等等，他的要求無窮無盡，因為他不知道哪個方法好，你也沒給他建議，所以他就不停地提要求，他總得有人背鍋，所以當我們選擇戰術性的需求之后，第三招就是用專業性的手段，通過戰術性的手段去實現你的戰略，我怎么做得好，怎么做得快，怎么做得省成本，這是我們專業HR有辦法的。
通過人才支點撬動戰略
我把這個叫做人才的支點，那個能夠撬動戰略的支點。哪些人才能夠撬動這個戰略?首先我們知道你撬動戰略的這些人都是什么人，我覺得有幾種人，一種是你要看公司的驅動因素是什么。以前我在機械行業做，主要就是成本驅動，這時候HR怎么辦?你所有的工作都要圍繞降成本，怎么降成本?你特別重視新員工的培訓，有詳細的崗位操作說明，把人訓練成像機器一樣，不停地提高勞動生產率，你要把班組長培訓好，班組長其實就是個監工的。你對影響質量的所有人都要進行大規模的培訓、考核，使他們確保勝任這個崗位，做出的是廢品，你的成本就往上漲，這是HR要做的，你一定要關注成本。你如果到金融公司，風險是第一位的，金融行業做的都是有風險的事，誰能控制住風險誰就賺錢了，所以它是風險驅動，這時候風控特別重要。我在前面一家金融公司工作的時候，他們的風控部門就是最重要的，這就是能夠撬動戰略的人才支點。其它行業都是這樣，比如醫藥行業，主要靠專利，沒有專利肯定不行，還有其它的方式，我就不舉例子了。
還有一種是最能體現你這種價值觀的崗位。比如說以前小米有個口號叫“專注、極致、口碑、快”，它如果落實這套東西，有很好的客戶體驗、很好的反應速度，他的客服人員就是能夠體現他這種理念最好的落地的人員，這也是一個戰略支撐的點，所以他的客服人員薪酬高于市場30%，他很重視，所以他的人力資源的配置就要向這兒傾斜，通過這個撬動戰略。你就要找到那些高于市場水平的客服人員，這是HR要做的事情。
比如說迪士尼，它的理念是給千萬人帶來快樂，怎么快樂?迪士尼園區的清潔工就很重要，這是保證人快樂的基本，所以撬動人才戰略支點的崗位，不一定說都很大，其實有時候很小。再有一個，BAT大家都知道，騰訊靠產品驅動，百度靠技術驅動，包括百度最近搞人工智能等等，其實都是有一個核心的關鍵崗位、關鍵人才，這是我們HR要找的問題。HR管績效嗎?管不了。管業務嗎?其實你也做不了業務。但是如果我們能夠找到那些關鍵的人才，找到那些適合做業務，能出單的新員工，你就通過這種方式變相地影響了業務，這是我們可以發揮作用的一個地方。
懂業務的HR如何工作?以上是幫助大家理了理思路。

來源：互聯網（版權歸原所有，如有疑問，聯系刪除）

HR下午茶

一個合格的HR是不是必須要懂業務？

相關推薦