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HR管理者應如何解讀業務部門的“需求”與“需要”

2018-11-01 閱讀次數: 1478

近期，在同行溝通中，我獲得了一份“業務部門向HR團隊提出培訓需求的案例”，基于該案例的三個特點：
1）初創型互聯網企業；
2）業務處于快速變革期；
3）HR團隊變動；
在目前全民談“互聯網思維”時代，具有一定的代表性。因此，在了解了整個需求溝通過程后，我嘗試通過第三方視角，來為大家解讀該案例。
通過該案例，大家可以發現：目前HR群體對“讓一線指揮炮火”的理解相對片面，盲目夸大了業務部門對自身業務定位和現狀的了解程度，我們需要重新定義和反思業務部門需求提出的合理性以及有效性。
Case 情景再現
同行XW君在 2018 年 6 月入職一家從事地域旅游線上互聯網服務的初創企業負責培訓管理。
入職第二周，有2個區域總反饋新員工需要培訓，公司在培訓方面關注度不夠，導致員工技能不足以滿足業務開拓需要。同期，合規部門提供了一份詳細的一線商務人員合規培訓清單，稱要給區域員工進行課堂授課，理由是區域反饋對公司的合規流程不夠了解，導致業務拓展緩慢。
入職第三周，HR老大稱因家庭原因，準備離職，現在的工作，公司會盡快尋找合適人員接手。原定對整個培訓的構想，暫時先擱置，同行XW君自己可以嘗試基于近期了解，先嘗試從基礎培訓入手，先動起來。
入職第四周，CEO召集HR團隊開會，就自己對HR工作的理解，與HR團隊做了溝通，關于培訓這一塊，CEO強調員工培養的主體責任在部門管理者，培訓部門更多的應該是一些共性內容的傳遞。
入職第五周，因區域不斷反饋需要加強員工技能培訓，CEO為了解決當前大家對培訓的不同意見，同時鑒于目前HR團隊由CEO直管，在某日召開“培訓專題討論會”，參加人員為區域負責人和職能部門負責人。會上，某區域負責人拿出了自己區域的員工培訓方案，同時財務等合規部門對目前區域在開展業務方面的風險管理表示了擔憂。但當CEO問及實施該培訓后，是否可以解決他們面臨問題時，部門負責人均表示需要回去再思考。
Case 問題回顧
入職第二周，區域培訓不足問題：經訪談兩個區域不同的業務骨干人員，得知在業務開展方面目前*大的問題在于公司剛進行業務業務戰略調整，由原來的純線上導流轉向業務人員主動搜尋潛在合作伙伴入駐App，屬于一項全新業務，沒有可借鑒行業經驗，大家都在摸索中；同時財務等合規部門出于對新業務模式的風險防范，加強了審核力度，導致區域業務開展復雜度增加，多次反饋希望能明確風險管控流程，現有審核時間過長。【思路：業務模式沒有找到有效的突破方向，合規部門規則與業務需求沖突】
入職第三周，“從基礎培訓入手，先動起來”，似乎是一個有效的建議，但實際情況是，業務剛開始轉型，處于摸索中，能做的基礎培訓就是“新員工”和“管理者”，“新員工”面臨的問題是公司才成立2年不到，業務一直在變動中，可以被培訓的只能是公司的一些基本的合規要求和老板對企業的愿景展望；“管理者”現在業務開展尚處于摸索中，需要的培訓更傾向于一些啟發性或者探索性的研討。這兩個培訓對象意味著培訓管理短期內可能更多的其實還是在探索如何去幫助業務部門理解戰略和執行戰略的階段。【思路：培訓管理要直接開始面對業務戰略落地，基礎培訓短期不是關注點】
入職第四周，CEO接手HR團隊管理，在工作溝通中強調員工培養的主體責任在部門管理者，培訓部門更多的應該是一些共性內容的傳遞。這點與同行XW君的分析基本吻合，CEO已經經歷了3家初創公司的管理，對于企業管理有自己的判斷，對于HR的定位也比較準確。基本指明了同行XW君在培訓管理方面的工作重點在于承接戰略，同時挖掘內部共性知識。【思路：如果高層管理者對職能部門的定位清晰，會讓職能部門發揮更大的戰略價值，而不是和業務部門內耗】
入職第五周，區域內部員工培訓方案的提出和合規部門對風險管控的擔憂，似乎都出于對當前業務如何進行有不同意見，并且從培訓角度給出了意見。但CEO認為，目前階段團隊應該出于對于轉型業務的不適應期，這些問題是正常的，業務部門要做的是盡快找出新的客戶開發模式，合規部門要考慮的是如何更好的配合業務部門做業務轉型，不能“自掃門前雪”，不關注組織目標。并且，在會上，針對區域拿出的培訓方案，討論發現，方案根本不是為了解決當前問題，而是一個“改善型”方案，適合業務已成熟企業。會后，同行XW君通過與參會其他員工溝通，了解到，公司三個區域總，華南業務相對開展順利，華東和西南目前無起色，同時兩區域總因跨行業進入，無法在業務上有效指導下屬工作，導致上下級之間不信任感明顯，其中一個區域總暫時找不到好的解決方法，就想從培訓找出路。【思路：我們通常意義上的業務是更了解業務，有時候在初創型企業其實是不適用的，因為大家都處于探索階段；而且，業務部門某些時候的需求，不一定是需求，而是一個“甩鍋”解決措施】
Case 問題復盤
從同行XW君在入職1個月左右的經歷中，我們可以拼湊出以下場景：一個業務快速變化的初創型互聯網公司，目前盈利模式不清晰，整個公司都處于探索階段，內部從業人員并沒有真正的客戶或業務生存意識（備注：在互聯網類型企業工作，和具備互聯網思維是兩回事），HR管理團隊在這個過程中該“何去何從”？
從整個過程看，至少我們可以得到以下2個基本結論：
1）在面對不確定的未來，即使是業務部門，實際上，對于自己提出的需求，也是不明確的；
2）HR管理者需要的是解讀或者說分析業務需求的能力，而不是直接接收或者作為“二傳手”轉移給第三方機構。
本著從業務中來、到業務中去，在支持中促進業務產生效應的基本前提，當HR團隊在接收到業務部門提出的需求信息時，可以考慮將該需求定義為“當前痛點”，透過現象看本質去分析問題發生的根源，從“需求”的表象直擊“需要”的本質。
Case 小結
隨著商業環境的變化越來越快，商業同質化競爭的加劇，眾多中小企業（包括互聯網企業）的業務管理者在面對新環境時，會受制于自己過往的成功經驗，拘泥于原有模式或方法，對人力資源管理提出“想當然的需求”。作為人力資源部門，如果只是被動的響應需求，而不去區分“需求”與“需要”，再專業的工具都不能提高業務部門對HR的信任度。當每接到一個業務需求時，希望HR本著合作的態度，往前一步，與業務部門嘗試一起分析一下問題，可能就是一個完全不一樣的解決措施，同時也能讓HR更了解業務。
在VUCA時代，其實我們不缺問題解決的工具，我們缺的是對問題分析的能力。希望能通過這個案例的分析，對“讓一線指揮炮火”做一個初步界定：
1）一線指揮炮火的人，具備指揮炮火的能力，也就是要有“少將連長”；
2）在當前業務環境中，業務發展面臨的問題，往往不是單一技能培訓可以解決的，更多的可能是基于未來問題的探索性研討；
3）HR要敢于去分析業務部門提出的需求，界定“需求”和“需要”，從滿足“需要”出發，找到業務部門真正的“痛點”。

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