如果在幾年前，有人想讓HR將自己的工作業績與財報相聯系，所有的HR們一定會罵他是傻子

如果在幾年前，有人想打破經典的三支柱模型，讓HRBP變成投資機構，所有的HR們一定會罵他不夠專業。

但時代的變換就是讓人猝不及防，當HR們生存的組織內外部環境變了，要不要轉變，由不得他們。

如果在幾年前，有人想把《人力資源管理》的教材改為《人力資源經營》，所有的HR們一定會罵他是瘋子;

職能部門應該如何轉型呢?人力資源部又應該如何轉型呢?答案是，人力資源管理必須要改變自己的職能屬性，從“管理思維”轉移到“經營思維”。

1.什么是管理思維?

管理是做計劃、組織、領導、控制，是制定一定的目標，而后組織資源，再用領導來牽引，用控制來糾偏……所以，管理關注的是職能模塊的幾個動作有沒有完成，因為，這幾個動作是可以推動企業走向最終績效目標的。因此，在傳統的企業管理中，各個職能模塊都應該被分配一定的目標，這些目標就是他們的目的，這些目標的達成支撐了企業的績效。在工業經濟時代，這種關聯性很強，強到無法去質疑。正是基于這種邏輯，傳統的價值鏈和科層制邏輯中，各個職能模塊各司其職，員工是不需要承擔經營風險和責任的，只需要完成管理規定的工作即可。那么，傳統里基于MBO(目標管理)和KPI(指標考核)的績效考核的模式自然可以達到要求。

2.什么是經營思維?

經營是把資源*大程度變現為收益，再說具體點，就是把資源低價買進來，投入到附加價值的過程，變成產品或服務，再用高價賣出去。當然，說起來簡單，但一般來說，很難通過單純低買高賣的模式將單獨的資源變現。所以，附加價值的過程就非常重要，企業需要把不同的資源組合到一起，形成終端產品(end product)或服務。但是，如何將資源注入就大有學問，因為這個過程不是樸素相加的。這就好比，五個全明星的籃球隊員組成的陣容不一定能夠獲得高績效。因此，在變異后的平臺組織中，并不需要你各司其職，不需要你完成規定動作，而是需要你交付經營結果。這個時候，傳統的人力資源考核體系就不能衡量經營結果，就需要引入新的考核體系來量化經營結果。

從功能上看，以前后勤屬性的職能部門是“控制”，現在職能部門是“支持”。但請注意，這絕對不是要職能部門退到后臺，而是要求他們去“玩活”平臺的商業模式，他們會有更加強大的威力。

1、人力資源經營

在平臺組織中，經營成為主題，而人力資源管理成為撬動經營的最佳杠桿。這就是我提倡要做人力資源經營的意義所在。那么，人力資源經營具體應該做哪幾方面的事情呢?

第一是人力資源的挑選

這意味著企業如何獲得最優秀的人才，好用的人一個頂十個，不好用的人十個不如一個，還會浪費企業的資源成本和機會成本，甚至會產生人才不適用之后的重置成本。所以，千萬不能降維使用人才，不行就是不行。這就給企業提出了挑戰，企業的資源有限。

如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機制上也可以更靈活一點，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個人(小微主)是海爾內部的，其他人全是行業內部過來的精英。他們投入的股權并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時候，人才還必須要做出成績才能拿到股權，這就是期股的操作模式。總之，企業要是用傳統的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經營的第一資源，自然會用各類經營的思維去把人才導入，這是熱兵器的模式。

第二是人力資源的培養

如何能夠獲得最好的人才呢?這就意味著要建立開放的人力資源體系，不要求人才為你所有，但要求人才為你所用。另外，機制上也可以更靈活一點，例如，海爾平臺上孵化的小微家哇云，只有一個人(小微主)是海爾內部的，其他人全是行業內部過來的精英。他們投入的股權并不多，但換來的是真金白銀的人才。有的時候，人才還必須要做出成績才能拿到股權，這就是期股的操作模式。總之，企業要是用傳統的模式去搶人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做經營的第一資源，自然會用各類經營的思維去把人才導入，這是熱兵器的模式。

第三是人力資源的風控和激勵

一方面，要將經營風險下沉，讓并聯中的每個單元都背負經營業績的指標，而且一定要做到過程中的控制。這里需要說明的是，不是要求控制過程中的每個動作，而是要在每個階段都把經營的結果顯示出來，并設置相應的對賭機制。否則，企業就變成了純粹的財務投資者，各個模塊經營的成敗完全取決于領頭人個人的能力。另一方面，要設置公平且有吸引力的激勵機制。當企業把各個職能模塊變成經營體，就相當于平臺和創客都投入了資源，一同啟動一個項目。這里，如何設計分成機制就成為了關鍵，出資比例、占股比例、股份性質、支付優劣……都成為了人力資源管理者需要面對的課題。

2、誰來經營人力資源?

我記得，拉姆查蘭說過一句話，前半句是：“人力資源管理者的未來會無限美好，前提是他們要做那些他們應該做的事情。

如果，經營人力資源是那個“無限美好的未來”，HR們是否已經走上了風口?我不這么看。人力資源管理一直以來就飽受科班教條的摧殘，不少守舊的HR們仍然在死守專業分工和模塊觀，甚至在人力資源管理內部仍然門派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培訓的是搞培訓的，搞招聘的是搞招聘的。但請記住，用戶需要的不是產品，而是解決方案。選用育留的工具適應傳統價值鏈、科層制和管理，而不適用新型價值鏈、平臺組織和經營。手持冷兵器走入熱兵器的時代，那是絕對玩不轉的。

所以，拉姆查蘭的后半句話是：“他們不做，別人會做。”我高度同意這個觀點，HR們所謂的專業壁壘，根本守不住。要激活平臺，需要有一系列的解決方案，人力資源管理者不僅要把自己對于人的“管理思路”校調到“經營思路”，還應該拉入更多的盟友。

試想，當你把企業的職能模塊都變成了經營體，當你要通過經營體來實現企業平臺的收益。你需要做的事情是一系列的平臺規則，甚至要身先士卒地進入經營體，引領業務的成長，憑借人力資源管理本身的功能，那是絕對不可能滿足的。所以，在未來，人力資源不會是單獨的職能，而是會跨界融合。正如，海爾當前的集團層面已經不存在人力資源部，人力資源部只是負責維護集團信息平臺，并負責薪酬提名委員會的相關事宜。而所有的HR都變成了BP，下沉到每個小微中，與他們一起下沉下去的還有財務、戰略、法務、IT，實際上，他們共同組成了一個“機構BP(Business Partner，業務伙伴)”。這個機構BP叫做“三自”，意味著是“自創業、自組織、自驅動”的發動機，他們負責兩件事情，小微項目的投資評估和投后管理。

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