現在到處都是“互聯網思維”，連《新聞聯播》都沒有放過，還用專題來解釋，相信你早已經聽得耳朵生繭，但咱們不能光"聽"不"練"，怎么練？

1. “用戶驅動產品”VS“HRBP”

用戶驅動產品，即不擺專家架子，不給用戶灌輸固有思維，緊跟用戶腳步來改造每一款產品，并快速迭代，小米就是最好的例子。

同理，人力資源部也要成為緊貼業務部門的合作伙伴，近兩年廣泛提倡的“HRBP(人力資源業務合作伙伴)”、“EAP(員工援助計劃)”等概念，正是人力資源工作走向以“用戶需求”為核心價值的重要步伐。

（HRBP小編就不舉例了吧~大家秒懂了~）

2. “大數據”VS“人力理性參謀資源部”

大數據時代，數據被賦予了活力和二次生命，互聯網思維要求將海量數據進行分門別類、研究開發、再次利用，通過模型化的導入、導出，找到數據背后的有效信息，為生產、運營、用戶服務提供科學依據。

而人力資源部的數據量，恐怕不比財務部少，如簡歷數據、考勤數據、獎懲數據、績效數據、培訓數據、員工檔案數據等等，其實可以通過建立模型，從作廢甚至塵封的數據里找到人力資源工作開展的軌跡和規律，作為企業選、育、用、留人員的理性參考。

舉個例子，全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人員的流動率過高，在2012年下半年，公司開始使用大數據模型進行員工行為分析，最終發現那些在“誠實”方面得分高的員工，穩定性會比其他員工高20%-30%.因此，Transcom 改變了招聘策略，優先雇傭有著同類型“特質”的員工，這樣會使團隊穩定性更高，同時也降低了培訓成本。

3.“傻瓜操作”VS“制度做減法”

互聯網時代，人類越來越沒時間，缺少耐心，這就要求產品為用戶呈現最簡單的操作和最直接的功能。以蘋果為代表的極致產品，界面清晰、功能簡單，就連三歲小孩都能立刻上手。

同理，人力資源部是企業規章制度的制定者、執行者、監督者，往往給員工以“官僚”和“故作深沉”的感覺，這些繁文縟節只會加大企業內耗，讓公司內部管理成為被束縛的巨人。時代召喚HR對制度體系進行周期性修繕、簡化。

比如，很多HR已經嘗試開發APP，或用微信公眾平臺，來查工資、發布新制度等，制度越來越輕，你還在處理XX00001號紅頭文件嗎？

4.“粉絲經濟”VS“自我管理”

互聯網思維要求產品要建立用戶與產品配套的“社區”，讓用戶說出對于產品的感受和期望，以口碑帶動社區粉絲互相影響，促進銷量。這幾年流行的微博營銷、微信營銷，都是如此。

同理，人力資源部也需要通過企業微博、個人微信及微信公眾平臺、電子郵箱等方式，讓員工參與人力資源管理，甚至成為“愛吐槽的粉絲”，粉絲之間互相展開討論，人力資源部做好方向性指導，總結得出大家認可的結論。這其實是一種最原始的立法過程，也是最有效和最容易實現員工自我管理的方法。

舉個極致的例子，全球*大番茄加工商“晨星公司”，所有員工“都是自我管理的專業人士，他們主動與同事、用戶、供應商和業內同行進行溝通并協調彼此的活動，無需聽從領導的指令”。通過制定個人使命宣言、全員監督、員工內部調解委員會、員工薪酬委員會等方式，明確員工協商職責范圍，誰都可以使用公司的資金，獲取所需工具，其薪酬水平則取決于同事評價。該公司400多名全職員工，每年創收均在7億美元以上。

5.“買的不是瓜是賣瓜的故事”VS“兜售新概念”

互聯網思維要求運營者對于產品的理解不能局限于產品，也不能只賣產品本身，而是要給產品講“故事”。賣手機的不說手機好，而是說看視頻很流暢；賣橙子的不說橙子甜，而是說創業艱難卻不言放棄。這些“故事”的搭配，賦予產品生命力和感染力，用戶買的不再只是產品，更是故事和精神。

同理，硬性制度已經很難打動有思想、有個性的90后員工了，HR要向員工兜售“氛圍”而非“文化”，兜售“約定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。

此處，營銷大牛們做得比較好，新概念層出不求，從阿芙精油到雕爺牛腩都風生水起，雕爺稱員工管理有自己的一套——“麻將管理法”，快速輸贏、快速開局，號稱這種濃厚氛圍一旦形成，只怕小童鞋們想不投入都難，玩嘛！(雖然，在別人眼中，管這叫“敬業”)。

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