如何才能提高招聘的命中率，少走彎路，快速找到合適的人才？可以從下面幾個方面著手。

一、有清晰的自我定位

企業在招聘之初首先要有清晰的自我定位，認清招聘的內外在條件：知名度、發展平臺、發展路徑、企業文化、薪資水平等。

防止大馬配了低層次的小鞍，也要防止hold不住人才，為他人做了嫁衣。

如果企業呈上升勢頭發展，要稍微采取積極自信地方式來吸納人才，做到知己知彼。

二、關注應聘者的價值觀

如果人才的價值觀與企業的價值觀偏離太大，要么貌合神離，要么扭曲個性，或者暫時忍耐，結果都不會好。

價值觀的偏離還會影響積極性，加大管理成本。

而價值觀是很難通過培訓來改變的，所以選擇與企業價值觀一致的員工是幫助招到合適員工的重要因素。

三、組織的熔合和容納性高

組織的熔合能力指在一定的組織環境中來熔煉糾正那些偏離不大的價值觀、思維模式等不匹配的情況。

所以企業需要根據工作要求不同能夠容許放寬某類素質要求。

就好比壟斷行業的銷售崗位注重親和力，而競爭行業的銷售崗位注重狼性一樣，顯然狼性更難培養和替代。

組織的熔合和容納度高，可以使我們有空間考察更重要的素質條件。

四、具備基于真實能力的面試

在面試中，應聘者可能會非常自信且滔滔不絕地講述他/她以前的經歷，但切記，說得好，不如做得好。

HR可以讓整個面試過程盡量模擬真實工作環境，讓應聘者進行角色扮演，測試應聘者應對不同情況的能力。

應聘者所講述的以前的成功經歷，都可以通過這個過程來驗證真偽。同樣，應聘者的一些弱點或能力不足的地方也都會顯露無疑。

五、關鍵素質與關鍵崗位的堅持

關鍵素質必須要堅持考核到位，不管其他素質條件顯得多么合適。

比如技術崗位，要專注考察其鉆研和學習能力，而不是學歷加上性格內向；

一個花言巧語的人，雖然比較適合營銷，但是如果心理脆弱，好逸惡勞，相當于拿枳來培養桔。

因此，關鍵崗位一定要堅持寧缺毋濫。

如果培養錯了人，付出的成本不僅僅是工資，還有包括時間、機會、重置和其他連帶成本，還不如在組織內部調整。

六、合適的渠道進行招聘投放

招聘網站確實是獲取到簡歷的常用渠道，但是有些網站所收集到的簡歷是良莠不齊的，篩選過程也較為復雜。

對于中小企業來說，想要控制成本，又要把握候選人質量，可以到一些技術論壇、社群、社區進行討論以征集候選人。

如果你是論壇大V，再加上清晰的JD，很有可能吸引到志同道合的人才。

七、持續招聘以儲備人才

人資部門應當不斷地注意搜索人才，并至少保留一兩個具備合適資質，一有重要崗位就能頂上的人才。

比如過往eBay的首席執行官梅格?惠特曼在公司的快速發展期就是這么做的。

她當時聘用了一些當時沒有合適職位，但在未來一定能派上用場的人才。

雖說一開始這些人會因為職位不匹配而在組織內部形成壓力，但他們很快就會被委以重任。這能讓團隊的實力迅速提高一個檔次。

八、關注綜合性價比因素

綜合性價比因素包括人員質量、穩定性和激勵等方面。

從薪資方面看，短期的付出成本高，不意味著長期付出高，花中高的價格淘到高品質的人才，比花低等的價格找到低層次的人員是劃算許多。

從人才質量說，吸引一個高素質的苗子，可以培養成高級人才。

這個過程會給企業帶來持續的高績效，也免除了將來外聘人才付出更大的差額成本。

穩定性方面，穩定的薪資略高人員付出成本要比薪資低的人員經常流失的綜合成本低。

這里面不但包括工資，還要包括工作的銜接、熟悉、招聘成本，乃至流失人員對組織情緒的影響等。

從激勵方面來說，單純的薪資低會影響人的態度和情緒。

人不同于機器，降價買來的機器跟原價的機器可以相同，但是對于人來說，會由于激勵折扣影響績效折扣。

績效的高低同樣也不能看短期績效，而是要看績效質量和穩定性。但績效的產生是畢業生以后的事情，這里不做討論。

所以企業要招到合適的人才，就需關注以上的要點，以此選擇一個德才兼備的人，一個踏實堅定的人，一個認同企業的人。

來源：互聯網（版權歸原所有，如有疑問，聯系刪除）