有一個很有趣的現象，HR招聘到自己的熟人時，評價都基于他們過去的表現，但是招聘到陌生人卻是基于他們的技能、經驗、學術背景、口才、性格等等。事實上，與雇傭熟人相比，雇傭陌生人才是一個效率低、不好的招聘過程。

一般情況下，HR要求陌生的應聘者必須擁有完備的技能，并且接受特定的薪金范圍和職位，還要很了解工作內容。然后，在面試時，這些應聘者必須留下良好的第一印象，對公司工作充滿動力等等。

這時，如果有一份寫得不好的JD，那么對于陌生的應聘者來說會是一個大問題，但是對熟人來說卻不是。因為陌生的應聘者在申請的職位時，只能通過JD進行不同職位之間的橫向比較，而熟人則更方便獲得最準確的信息，也就更有可能優先獲得更好的工作。

此外，重要的一點是，熟人是可以有機會討論應聘職位的工作范圍的，還不用過早就討論薪資等問題，當然也不一定要走最正式的應聘流程。

當我作為一名HR新手時，我注意到這種困境，于是決定說服招聘經理讓他們以雇傭熟人的方式評估陌生應聘者。因為不管是陌生人還是熟人，真正優秀的應聘者在技能和經驗上都會超越JD上所描述的。這一變化除了提高面試準確率之外，還會為HR打開一個有復合型和具備潛力的候選人寶庫。

不幸的是，大多數公司還是繼續采用傳統的、重點考查技能的方式寫JD，而且還要結合能力考查作為準確評價應聘者的方法。這種方法的問題在于，能力在很大程度上取決于工作本身以及周圍的環境。

例如，當員工做的工作是他們滿意的，他們的領導是完全支持時，大多數人都會更有動力去追求優秀的自己。然而，當工作不滿意或者與難相處的領導一起工作時，員工就很難保持很高的積極性了。

由于熟人的應聘初衷等情況HR早就知道了，所以在雇用熟人時，面試中就不會出現一些情景面試問題。但是，陌生應聘者就不能享受到這一切。他們首先會被評估一遍技能，在面試中，如果他們留下的第一印象很差，那就徹底沒戲了。

根據我多年的經驗，最好的招聘方式就是像認識的朋友一樣招聘陌生的應聘者。雖然說起來容易做起來難，但按照下面的步驟還是可以很好開始的：

01

在JD中強調績效目標，而不是需要具備的技能和經驗。例如，“帶領完成xxx項目的啟動”比“必須有至少10年的工作經驗、MBA學位等”更具吸引力和必要性。

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作為申請過程的第一步，HR應該讓所有應聘者提交一份與這些績效目標最相關的主要成就的簡要介紹。這將有助于候選人進行預先的自我判斷，從而判斷出自己是不是真的適合這份工作。（這也是這兩步方法的意義所在。）

03

HR在電話面試中檢查完成情況，并確定應聘者是否會來參加正式面試。

04

作為這個過程的一部分，一定要讓HR進行一次電話面試，這對于那些需要確認跳槽到這份工作是否有價值的優秀應聘者來說是很重要的。

05

在評估應聘者時，HR應該從應聘者的背景中尋找到那些可以幫助其提升的部分，這對于他/她來說將會是一個很好的職業發展機會，但是HR不應該因為應聘者和工作要求有差距就直接排除掉這個人。可以提升的部分包括一份更大或更重要的工作、一份更令人滿意的工作、新的學習機會，以及更快的職業發展。

確定是否是一次好的招聘過程的標準，首先是要確保這個招聘過程是有效的：招聘熟人可以根據過去的表現，并為他們提供更好的工作。那么，在招聘陌生應聘者時，就沒有理由不能以同樣的方式進行招聘！

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