一、做個“三有”HR

《孫子兵法》說：知已知彼，百戰不殆。

我們每天的工作挑戰實際上就是一場場大大小小的戰役，怎么打贏它？先“知已知彼”，了解自己的需求和對標公司的優勢。

比如，當領導跟你說要招聘一個人，你不能只了解招聘職位描述和薪資范圍，還應該研究一下之前在這個崗位上的工作人員去哪了，是內部晉升還是跳槽走了。

如果是跳槽走了，他去了哪家公司，他所去的公司跟自己公司相比較而言，對他的吸引力在哪里，兩家公司各自的優缺點是什么等等。

做好HR的工作，不僅要關注招聘本身的工作，還要關注業務，做個“三有”HR，即腦中有圖、眼中有人、心中有數。

第一，“腦中有圖”指的是公司整體業務的大圖和公司及負責條線地組織架構圖要清晰地印在腦中。

如HR要了解公司是靠什么賺錢？公司的業務是否給客戶提供了他們需要的價值？如果沒有，公司現有的業務需要什么發展？如果我們現有的人才無法提供這種發展，去哪兒尋找能做這事的人才。

第二，“眼中有人”就是說我們的關鍵人才怎么應用更適合。

公司是以賺錢為目標的，當HR想明白了公司的關鍵業務（最賺錢項目），而內部又沒有能夠挑起這塊業務的人才，必須想想這樣的人才可能在一個什么樣的行業里，什么樣的公司里，我們可以通過什么方式找到他們？找到后又怎么吸引他們、留住他們？

第三，“心中有數”是對公司的業務標準、數據、進展、異動要了然于胸。

HR一定要知道公司今年的業務發展目標是什么，這些目標落實到具體的數字上是什么，如何把這些目標分解成HR的目標。

只有這樣，HR才能計算出公司今年需要招多少人，可能優化或者淘汰多少人，有多少人會晉升等。

二、“扶上馬，再送一程”

以人才發展支撐業務發展

HR費了九牛二虎之力挖來一個能夠勝任崗位工作的人才，但招聘工作并沒有結束。

一個人再優秀，如果只是把他一個人放在那個崗位上，不管不顧，他是得不到發展的。

很多HR都有這樣的困惑，招聘過來的這個人，剛開始聊得特別投機，感覺他也特別優秀，但是工作了兩三個月后就辭職不干了，原因是公司不是他原本想象的那樣，或者是跟直接領導有矛盾等。

招聘中很重要的一環是人才發展。

雖然很多公司分工明確，招聘與培訓工作都是獨立展開的，招聘的只做招聘，培訓的只做培訓。但是，這兩份工作是息息相關的，可以通過協同作戰的方式運行得更好。

因此，HR招聘進來一個人，要明確他做的是什么事情，三個月、一年以后他可以做什么。如果他表現優異會到達何種程度，沒干好會有哪些懲罰。

他應該向誰匯報工作，跟哪幾個部門打交道的概率更大。

有哪些坑你提醒他注意后是可以避免的，有哪些人是他必須第一時間去拜訪和溝通的。

這些都不是新員工自己做的事情，他也做不了，必須是HR去做的事情。

這叫做“扶上馬后一定要再送一程”，要不然他就從馬上掉下來。

三、關鍵人才管理與管理創新

從管理創新角度看，人力資源就是管人做事，而員工管理的核心就在于“人性”二字。

HR要做的就是用分配解決人性的自私，用考核去解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的恐懼。

而且，不同年齡層、不同行業、不同知識結構的員工，他們需求層次是不一樣的，HR可以針對這些不同需求，靈活地運用到日常管理中。

基于此，當前，人力資源被賦予了四種角色：

1、業務戰略伙伴

所謂“HRBP”，拆解開來就是HR和BP，HR是人力資源管理，BP是業務和戰略合作伙伴。這是現在很多公司開始給HR賦予的角色。

要擔任好這一角色，不僅要管理人力資源，還要實施公司戰略，成為公司的業務戰略伙伴，把人力資源和經營戰略結合起來。

2、行政支持專家

行政人員并不是大家所理解的行政知識專家，而是應該能夠確保組織的各種制度、流程落地的專業人員。

他要建立有效的機制結構，并管理好這一機制結構，成為公司的行政支持專家，再造組織流程的“共享服務項目”。

3、員工的傾聽者

很多HR會抱怨說沒有時間去傾聽員工的心聲。請不要誤解，傾聽不是瞎聊、八卦之類的，不是去扮演一個知心大姐的角色。去聽聽他們說跟工作業務相關的，他們對組織有什么滿意和不滿意的地方等。

這樣，才能更好地管理員工的貢獻程度，提高員工的能力和參與度，并對員工提出的建議做出反應，為員工提供所需的資源。

4、變化的助推器

HR在真正了解了公司的業務需求、組織和員工的需求后，才能對公司做查漏補缺工作，成為組織變化的助推器，保證組織的應變能力。

四、HR的4個核心KPI

現代人力資源管理被賦予了四種角色，所以在KPI考核上也有4個非常重要的指標，分別是員工流失率、淘汰率、新員工流失率、板凳隊員的深度。

1、員工流失率

什么樣的人加入不足以說明公司是個什么樣的，但什么樣的人走，一定會折射出組織里面存在的問題。

優秀的員工一定是組織里的核心資產，那些特別高潛的甚至未來會成為公司接班人的員工，HR一定要篩選出來，每月做一次人才盤點，看看這些篩選出來的人到底流失了多少，為什么走。留下來的那些人有事為什么留下的，他們看重的是哪些因素。然后再去做進一步的調整工作。

2、淘汰率

招人不能說明組織對于人員的取舍，但是裁人一定會。

經濟下行時期，很多企業都掀起了裁員潮，讓什么人走，最能見一個企業的核心人才價值觀。

員工都是聰明的，企業灌輸多少企業文化都是沒有用的，他們看的就是領導人在做什么。領導人做事的過程就是整個企業的文化，HR做的事情就代表了企業的文化。

3、新員工流失率

對于企業來說，新員工的流失是非常大的資源浪費。

首先，無論是網絡招聘、內部推薦還是獵頭推薦，都會產生一定的費用，造成不必要的資金浪費。

其次，新員工也有他自己的行業人脈和行業資源，他來了沒多久又走了，別的公司會怎么看？

而且，新員工沒來多久就水土不服走了，至少說明了兩大問題。

第一，招聘質量跟過程把控有很大的問題。我們不知道自己要什么，或者我們沒有跟對方闡述清楚我們要什么。好比你將對方扶上馬之后，卻不告訴他這是匹瘋馬，他自己從馬上跌下來了。這是需要引起注意和改進的地方。

第二，我們的組織建設制度，包括新員工的培養存在問題。

比如，新員工入職的第一天，他應該找誰辦手續？他應該先去跟老板溝通還是部門溝通？這些東西如果HR不告訴他，他是不知道的。畢竟每家公司都不一樣。

4、板凳隊員的深度

“板凳隊員”就是我們說的人才儲備。

當內部要開發一個新部門，或者要提拔一個新的業務領導時，HR有沒有那么多的人才儲備可以跟上。

如果沒有，那我們每天都在招聘誰、盤點誰？我們的時間和精力都分配給了誰？

五、小結

人跟人之間沒有任何本質的區別，就在于你是不是愿意多想一點，多做一點。

HR的工作沒有任何捷徑可走，這是根本規律。想要成功，你就要付出不亞于任何人的努力。

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