人文精神，卓越績效。

HR轉型突破中心使命：

與志同道合的HR和領導者一起，

助推有社會價值觀的企業和企業家，

成就具有人文精神的高績效組織。

導讀

伴隨著95后步入職場、90后走上管理崗位，新生代員工正在成為人才市場中的重要力量。90后員工在思維方式、價值取向等方面與其他代際員工存在明顯差異。一提起他們，很多管理者都會搖搖頭說“hold不住啊！”、“流失率控不住”、“奇怪的想法要求特別多”、“打不得、罵不得、哄還哄不到點子上”……明明看到了90后身上的優點和潛力，就是找不到合適的方法激發、引導他們更上一層樓。

如果你曾經說過/認為90后是垮掉的一代，那很可能是因為你是真的沒有見過那些優秀又努力的90后，或者你帶著有色眼鏡，壓根沒有想要去貼近他們、理解他們、融入他們，閱讀本文之前請不要給他們貼標簽，一棒子打死一船人；也不要總想著改變這代人，取而代之的是要改變我們自己的管理方式！

留住90后絕對是一項系統的工程，不僅需要我們重新認識，了解他們行為背后的原因，還需要從招聘入職、在職管理、沖突化解、全面激勵等細節全方位改變我們的管理方式。

90后的職場崛起：重新審視90后

2010年富士康13連跳，開啟了我們對90后的關注。富士康作為全球代工行業的龍頭企業，把效率和成本管理做到了極致，從傳統視角來看富士康是一家管理水平非常高的企業。為什么會在管理水平如此之高的企業里面出現連續跳樓的惡性事件，細思極恐。公司很多管理方式其實延續了多年，為什么之前沒有這些問題，到了2010年所有問題集中爆發出來？

原因最后落在了管理對象變化上，跳樓的員工最大年齡24歲，最小年齡18歲，無一例外都是85后的員工，一半以上是90后員工。由此事件開始，越來越多人開始關注新生代員工，開始反思我們該如何與他們相處、如何管理與開發他們。

要研究如何管理新生代員工，就必須充分認識到他們在職場中的重要地位。現階段中國人口老齡化和低生育率陷阱已經成為了經濟發展的重要阻力。中國經濟在1978~2011年間能夠持續保持10%以上的高速增長，很大程度上得益于年輕化的勞動力結構，但是從2011年開始，經濟增長速度突然下滑，其中很重要的一部分原因在于勞動力減少及相伴而來的勞動力成本的快速上升。隨著產業的轉型升級，越來越多的企業將從效率獲益轉為創意獲益，年輕、高學歷、高技能的勞動力資源將成為稀缺資源，成為各個地區、企業的重點爭奪對象。

國家統計局發布的數據顯示，2015年中國總人口超過13.6億，其中60周歲以上老齡人口超過2.1億，占總人口的15.5%，65周歲及以上人口13755萬人，占總人口的10.1%。這兩項指標都超過了國際上公認的人口老齡化的“紅線”。據美國威斯康星大學教授易富賢的持續研究發現：從2011年開始，中國的勞動力人口（15歲至65歲）與老年人口的比例已降至7.5，2021年將降至4.2。

從整個70年代看（1970年-1979年），中國的新生人口為22177萬，80年代（1980年-1989年）為21958萬人，90年代為17152萬人，2000年-2009年中國新生人口為15938萬人，從80后到90后這一代人，中國新生人口足足減少了4806萬人。

可以看出而相比前幾代人，90后人口是受計劃生育國策影響最深的一代人，人口新增數量可以說是“斷崖式減少”。而更令我們憂慮的是，我們的生育率也在持續下降。縱觀整個勞動力市場，年輕的、高素質的勞動力供給也在持續減少。

1990年-1999年出生的人口已經占到中國人口總數的12.6%，而在互聯網、電子通信和金融等對精力、智力要求較高的行業中，90后員工比例持續增長。比如據中國電子商務研究中心發布的《2016-2017年度中國電子商務人才狀況調查報告》顯示，行業中90后員工比例占30%以下的企業只有2%，占30%-50%的企業有12%，占50%-80%的企業有37%，占80%以上的企業有49%。到2020年（90年的員工已經30歲），如果一家單位的新生代員工占比不到20%，未來2-3年內就很可能會面臨青黃不接，后繼乏力。

一句話，今天你對90后員工不睬不理，明天就可能高攀不起。

融入90后思維：不要隨便貼標簽

這些年聽到太多對90后的吐槽與抱怨，其實很多時候更需要反省的恰恰是直線經理或者HR：我們往往給他們貼上了很多負面的標簽，然后不斷用工作中的行為來驗證自己判斷；我們只做警察，不做教練；我們只提問題，不幫助他們解決問題——這些往往是把90后推開的重要原因。

有些時候僅僅是因為90后員工的成長背景和缺乏職場實戰經驗，造成了他們在工作中的思維盲區和能力短板，這可能并非都是他們的本性，不要隨隨便便給他們貼標簽。我們需要反復思考：是否真正理解他們的需求、是否感同身受他們的想法、是否俯下身子和他們打成一片、是否堅信他們的巨大潛力，還是僅僅希望他成為流水線上的一個機械的環節。

很多時候環境在造就和改變人，90后身上也帶有濃厚的時代烙印，對于他們而言，他們經歷最重要的歷史事件有兩個：計劃生育和互聯網。

如前章分析，計劃生育國策影響最大的一代就是90后這代人。因為一家只有一個孩子，他們不需要像長輩那樣，通過競爭或討好、懷柔等手段從父母的其他孩子那里爭奪資源，造成在溝通、說服、影響、妥協等人際技巧方面的缺失，對外呈現的狀態就往往給人以“以自我為中心，合作性比較弱”的錯覺。

“90后”生長在物質生活相對富足的年代，所有的資源也都投入到他們身上，父母都會盡所能為他們提供物質保障，甚至連上好的學校，好的工作都會幫他們規劃得看似很完美。如果所有的決定都是家長來做，成長的環境里必然缺乏自我決策和承擔決定風險的經歷。

90后這一代是中國互聯網的原住民，據百度CBG產品數據，中國90后的平均網齡為7.53年，日均上網時間為11.45小時，他們經歷了中國互聯網產業大發展的全部歷程，開放、平等、協作、快速、分享的互聯網精神深植于他們的心中。他們往往也會把這些思想帶入到企業內、日常工作中，所以他們最不喜歡高高在上的領導，他們喜歡能夠和他們打成一片，在專業能力或個人魅力上“征服”自己的“大神”式、“偶像”式的領導；他們不喜歡別人對他們微觀管理，也不喜歡你面對他們特別裝、特別端著，希望能夠人格平等，直接對話；甚至他們追求的不是成功而是幸福……

另外互聯網給他們推開了一扇接觸世界和不同思想的窗戶。相比于他們的父輩，他們有著更多元的價值觀念和碎片式的思維。雖然“90后”具有自身的個性特征，但他們還處于成長階段（這個和社會及職場經驗相關），心智不夠成熟，他們的思想容易受到周圍環境的影響。對于一件事情，他們很可能前一刻是認同的，后一刻在別人的影響下，就會持否定態度。這需要管理者長期的關注和持續的價值觀念引導，幫助他們建立更為成熟的心智。

今天我們如果談需求層次論，新生代員工的需求層次論可以說變成了“倒金字塔”。因為生理和安全的需求在家庭層面就得到了很好的滿足，他們有時候不需要為五斗米折腰，很多熊孩子背后都有一個嚷著“咱不受那氣，回來老娘養你”的父母。反觀新生代員工在選擇一份職業的時候更首先看重：是否感興趣、是否能夠體現自我價值，還有能在工作中體驗快樂。

一句話總結，不要隨意給90后員工貼標簽，要看清他們行為背后的原因，調整自身的管理方式，才能從根本上解決新生代員工高離職的問題。

找對自己的菜：設計90后的入口關

在這些年做新生代員工入職選拔的時候，很多企業都會感覺到吸引、招聘到合適的90后員工困難尤為明顯：簡歷越收越少、面試缺席越來越多、Offer要約石沉大海、試用期離職頻繁……招聘經理們苦不堪言。

在分析過往“90后拒絕offer和試用期主動離職”的問題時，我們發現在90后招聘過程中存在五個明顯的雷區：

1、忽視特質與潛力差異，將90后員工放錯了崗位。

新生代員工從需求的層次來看，主要有小X和小Y兩類人群，要根據不同人群的特征安排到不同類型的崗位上，才能夠發揮更大的價值。不同需求的90后員工，放錯了位置往往造成員工的流動。小X類型的90后員工，往往在經驗性的崗位上更能夠發揮自己能量，需要通過組織氛圍的營造去帶動；而小Y型的90后員工更希望能夠在挑戰和創新型崗位上發揮，對成長和挑戰更為看重。往往在小Y身上具備好奇心、持續學習意愿、人際敏感度、結果導向思維等高潛素質，這些高潛素質往往比知識、經驗更加優先考察。

2、過度美化公司，給予新生代員工不切實際的期望。

用人部門或者HR在招聘的時候往往報喜不報憂，或者過分夸大公司的優勢，造成新生代員工期望過高，入職之后反差過大，或者對潛在的困難預備不足，甚至有新生代員工認為公司存在信用欺騙，造成了90后來得快走得更快。

3、招聘過程拖沓冗長。

根據美國管理協會的調研顯示，在面試輪數超過4輪以上，面試的精度無明顯的提升。而面向思維靈活的90后員工，如何加快招聘面試流程，也是一個重要的問題，就如何很多新生代員工在面試缺席率和遲到率上居高不下一樣，冗長的招聘過程一樣使他們不滿，繼而對組織效率提出質疑。他們更希望能夠與可以決策的人員直接溝通，包括BOSS直聘、職脈招聘等平臺都是順應了新生代員工求職特質的產物。

4、只關注招聘過程，不關注90后員工融入。

員工融入是指從員工接受工作機會到勝任崗位工作之間的過程。很多90后員工試用期離職較多的情況是：入職培訓階段像上帝，進入部門后像小弟。如果你讓新生代員工坐冷板凳、任由生長或者把他們都完全當做凡事打雜的小弟，缺乏在融入階段的設計（比如安排導師帶教、幫助建立工作日程和工作關系、為90后員工提供工作所需要的工具、幫助90后在部門里面交上朋友、幫助他們在內部展示自我、經常了解他們的思想動向等），入職的新生代員工也會快速流失，前期高昂的招聘投入就打水漂。

把90后員工當客戶：不僅管事還要管心

我們傳統的企業人才管理方式帶有很多大工業時代的痕跡，即企業希望用B端思維——標準化思維。很多時候我們花費了大量的時間去研究“坑”的問題：我們的組織需要完成什么樣的工作，這樣的工作對于從業人員有什么要求，我們要找到符合要求的人，繼而培養他們完成組織目標。

互聯網時代，工作的邊界越來越模糊，新生代員工的價值觀也趨于多源化，需要在人才管理的過程中更多融入C端思維——定制思維：我們更該花時間在“蘿卜”身上，要充分分析新生代員工的特質（共通和個性化的），把蘿卜放到最合適的位置上，用最合適的方式對待。

近日某家居互聯網獨角獸公司的小伙伴參觀硅谷各大公司，充分感受到了以工程師為中心的管理風格，回來溝通，深刻感受到以前我們對年輕人的要求太全面，或者看待別人的特殊要求時反應過大，也因此錯過了一些優秀人才。對于程序員，唯一標準其實就是算法編碼能力優秀，其他問題，我們可以采取兼容并包的心態，去包容不同觀點的人，包容不同工作理念的人。研發團隊所營造出來的技術氛圍以及價值觀也不是一成不變的，也是需要符合人性的、與時俱進包容的。

很多時候員工離職是因為“待遇沒給夠和心受委屈”，90后員工往往“任勞而不任怨”，他們對工作中愉悅的感受尤為看重。把新生代員工當做客戶來管理就是不僅僅從公司的要求出發，更要從員工的特點和需求出發，改變管理者的管理方式與方法。

1、避免只當“警察”不做“教練”

如果覺得90后做得不好，要說明原因，以及告訴他們“打勝仗”的方法。他們并不是不接受負面的反饋，而是要充分合理的理由，并借此能夠持續提升。當我們真的講清楚理由，你會發現90后員工會認真記下他們的錯誤，然后注意去調整。如果你們只批評不指正，新生代員工很快就會認為你“不是我的菜”。

2、讓新生代員工主動擔責

在布置任務時，請說明任務的重要性和意義。90后初入職場，一切都是新鮮的。尤其是當你告訴TA工作的價值與意義，角色的重要性，TA會莫名小興奮，然后積極地擔負起責任。在給90后安排工作的時候，不要過于細化與瑣碎，對于核心目標和關鍵節點要非常明晰，過程執行細節可以讓90后員工自己把控，他們或許做得不夠好不夠完美，但是誰不是這么過來的。

3、幫助他們找到工作的節奏

很多時候我們過分放大了90后員工的缺點，其實很多的問題僅僅在于他們工作年限短和經驗的不足。90后員工很多時候表現出過于自信和急于在工作中表現自己，往往要求承擔超過自己能力負荷的工作。這時候首先需要避免他們過度熱情，幫助他們把大任務拆解成階段里程碑，幫助他們聚焦眼前工作，并養成定期回顧總結的習慣。

4、批評也要帶著雕琢的心

覺得90后脾氣大個性強？跟90后犟你就輸了，很多領導認為90后不與自己爭辯是理解并認同自己，可是真相是他們認為不屑和你爭辯。和他們爭辯，不要說的權力有多大、你資歷有多深，能夠把TA怎么樣，特別是“分手”不能隨便說，往往就真的拉不回來。而是說清楚自己對TA的期望有多高，從重視他和培養他的角度給出建議。

5、善于和他們做交換

新生代員工成長于市場經濟年代，從小就具備交換的意識。我們很多管理者面對新生代員工很多奇思妙想的需求時往往不知所措，甚至認為這些是離經叛道。真正擅長于新生代員工管理的領導都善于利用員工提出要求的時機和他們做交換。比如面對希望彈性打卡的銷售人員，你可以說“如果你的月度銷售排名前三，你可以彈性打卡，但是一旦你跌出前三，權力會收回”，往往效果比簡單拒絕更能激勵員工。

6、充分發揮戰隊或非正式組織的力量

未來的組織發展越來越多將成為“大后臺，小前端”。特別在前端的業務小組中，新生代員工對小組成員的依賴程度，往往要大于對公司的依賴程度。以華為為代表的鐵三角、韓都衣舍為代表的小組制。所有小組成員間都有相互的承諾，組間有相互競爭和排名，獎懲與團隊的績效相掛鉤。與傳統的各個崗位英雄式的排名不一樣，這樣的好處是團隊的小伙伴能夠自發帶動績效后進的員工，通過團隊的力量留住90后員工。

輕松化解與90后的沖突：卸力、降維和樹規

沖突的本質是信息不對稱，是相互的不理解，或者我們稱之為代際的差異。就像60后的父母總是不太理解有拖延癥的90后子女一樣。化解與新生代員工之間的沖突就需要從三個方面著手。

1、軟化沖突

面對與90后員工之間的矛盾與沖突，我們到底是選擇迎擊、避讓還是忽視？可能管理者仁者見仁智者見智。

我想借用一個武術中的方法：卸力，既不傷人，又可點撥指導。卸力的本質要順勢而動。避免帶著有色眼鏡，對信息的習慣性過濾或選擇性的傾聽。在處理沖突時。對事的同時也要對人，不同人采取不同策略，先解決情緒再解決問題。和新生代員工溝通時要從他們的利益出發，真正讓他們感覺到是在為自己好。

2、淡化權威

淡化權威是一種拉近與新生代員工的距離的方式，我想借用一個科學領域的詞匯：降維。一個生活中的嘗試，如果您有孩子，帶他們去參加早教教育，早教機構的老師一定會在第一次的課程中要求家長和孩子溝通、游戲要蹲下身子，保持視線和孩子在一個水平面上，這就是降維，把孩子看做平等人格去對待。同理新生代員工很容易發現自己的領導是在俯視自己還是在平時自己。那些裝著和端著的領導只會把敬業的新生代員工推開。

3、強化邊界

最后一點也非常重要，因為很多新生代員工初入職場，在家庭環境中也沒有經歷太多自己的決策與承擔風險，對職場上成文的制度規范、不成文的文化、價值觀、潛規則都不清晰，我們認為他們是漠視規則，但往往可能只是他們不知道這些邊界。作為管理者盡管要貼近新生代員工，但也必須讓他們盡快了解公司、工作的底限（高壓線），對于原則性的問題及時獎懲，強化認知。

有效激勵90后員工：給小伙伴們加滿油

“激勵”一詞作為心理學術語，是指持續激發人的動機的過程，也就是在外部誘因的刺激下引起個人內在動機的變化，產生持續不斷的興奮，從而引起積極的行為反應，滿足個體的需求。在組織中，激勵發揮效用，有賴于三個關系的厘清：努力和績效的關系、績效和激勵的關系、激勵和需要的關系。

90 后員工在進入職場后，他們在需求層次方面表現出明顯的特征：渴望被信任、喜歡有挑戰性和趣味性的工作、希望能夠彰顯個性化差異化、渴望平等與被尊重、注重精神上的滿足和自我價值的實現。如果以上的需求無法被滿足，他們也會選擇離開。因此，基于以上分析，針對90后的激勵需要，推薦以下的激勵設計的思路。

1、激勵的及時性及可視化

90后員工都喜歡玩游戲，特別是網游。在游戲的世界里，讓人欲罷不能的往往就是游戲里的激勵設計。都是即時激勵，無論是裝備上的差異體現，還是排行榜變化，還是勛章收集，任務的匯報，不斷通過可視化的方式，刺激著參與者的感官。對于90后在工作中的激勵，也要從觀感上加以設計。比如一家互聯網時裝企業，他們會為每個作戰小組制作看板，及時更新排行榜數據，對于提前或超額完成任務的小組，會敲鑼打鼓巡游一周，加以慶祝。很多90后員工認為這就是一種很好的認可鼓勵的方式，也有自己的調性。

2、激勵的個性化與彈性

一家公司的90后銷售顧問，入職短短一年，就獲得了公司季度銷售冠軍，作為獎勵，公司給他發了獎金，但他卻將獎金交回給總經理想以此換來上班不打卡的特權。這個例子充分說明，90后對于自主的需求比任何一代都強烈得多，他們希望掌握自己的時間和空間。當然享受彈性激勵的前提是業績保持在高位，一旦達不到，權力就要回收。

3、給予90后成長的激勵

職業發展規劃的理念已深入到90后的心里。當90后進入公司后，他們很自然地想知道自己在公司里的發展前景。明智的管理者應根據90后的特點，幫助他們謀劃未來的發展目標，明確自己在公司的發展定位，不僅建立合理的職業發展通道機制，還要提供更多的發展平臺和空間。

在一家傳統制造行業的研發部門，項目獎金已經不能完全激勵90后員工了，HR們深入調研分析，發現研發部門的90后都有一個強烈的需求，成名要趁早，都非常喜歡自己的產品與技術。HR就從這個方面找突破口，給90后建立了自己的企業內部工作室，優秀的我們幫助爭取行業實驗室，以他們的名字命名（這個階段發現他們在朋友圈特別愛放上房間門牌的照片）。送他們外出學習專業技術，幫助他們在行業頂級期刊發文章。

4、最能激勵員工的往往是工作本身

對于90后員工，物質激勵固然重要，但是往往更能激勵他們的是工作本身。偉大牛逼的產品、令人興奮的工作愿景、工作的影響力、重要工作參與度、工作的靈活性和自由度、創新的機會構成了工作場所的引力。深深吸引著那些渴望快速成長，證明自己的90后員工，他們全心付出得到成就感的激勵。

90后員工無時無刻不在渴望被關注，渴望得到這種被需要的感覺，他們崇尚平等、不懼權威，而滿足他們的最佳途徑就是讓他們參與到管理過程之中。給他們一定的話語權是有效的參與方式，比如，管理者可邀請90后新員工列席公司的各種會議，組織他們進行一些專項討論，聽取他們的意見，也許他們并不能提出什么特別有建設性的意見，但至少可以幫助公司換一種思考問題的方式和處理問題的全新視角。

實踐證明，沒有一種激勵方式對于新生代員工是萬試萬靈的，需要根據新生代員工的家庭階段、事業階段，靈活調整，從外在貨幣化激勵、外在非貨幣激勵、內在激勵三方面綜合考慮，給他們加滿油。

總之，新生代員工離職的理由千千萬萬，但就像馬云所說“待遇沒給夠，心受委屈了”。解決員工流失的辦法也應該因“蘿卜”而異，需要從“招聘、使用、接觸、激勵”等多方面綜合考慮，概括起來還是那句話“不要總是想改變新生代員工，管理者更應該考慮如何調整自己去適應他們”。