用戶與需求
　　
通俗點講，產品就是能夠滿足人們需求的東西。我們接觸的物件和服務，除了大自然提供的空氣和水，99%以上都可以稱為產品。

人力資源的產品是什么？如果你是求職者，從你接到面試電話那一刻起，你就開始接觸人力資源產品，面試、入職、培訓、成長、晉升、離職、文化活動、管理活動，每一名員工在公司的每一分鐘，都無時無刻不是在體驗人力資源產品。甚至現在很多公司都在做的離職員工管理，比如騰訊周年慶時給所有離職員工發紅包，這些都可以稱為人力資源產品。
　　
有產品就有用戶。HR產品的用戶是誰？是員工，是老板，是部門經理，是應聘者。那么，人力資源產品的客戶是誰？答案只有一個，是老板。
　　
用戶和客戶有什么區別？用戶在于直接使用，客戶是付費的那個人或那群人。比如你玩歡樂斗地主這款網絡游戲，花錢買金幣的玩家叫作客戶，沒花錢的玩家則是用戶。
　　
用戶和客戶有時候是重合的，有時候不是。那么，應該優先滿足誰的需求？這就要看產品的商業目標是什么了。產品成功的關鍵在于在用戶目標和商業目標之間取得平衡，即既讓用戶滿意，也讓客戶賺錢。
　　
舉例來說，如果把招聘看作產品的話，用戶涉及應聘者、部門經理、老板。不同的用戶對產品的要求不同。應聘者要求流程短平快、過程體驗好，最好一次面試完，當天出offer；部門經理希望選擇面多，人好用且能hold住，最好入職的新人經驗豐富，干活又快又好不操心；老板希望招聘花錢少，人好用，最好還有潛力，入職后不僅能做一條鯰魚，未來還能成長為鯊魚。
　　
可見，用戶和客戶的需求是不同的，有時甚至存在沖突。那么，作為人力資源工作者（以下簡稱“HR”），該怎么打造好招聘這個“產品”，使其既能滿足不同用戶的需求，還能讓自己的客戶滿意？
　　
顯然，如果只會做點搜索簡歷、打打電話、面試談薪這類日常性的工作，已經不足以將招聘這項產品做好、做精。很多從事招聘工作的HR常常自嘲為“招聘狗”，吐槽其遇到的應聘者奇葩、部門經理變態、老板催命，各種悲催各種苦，為什么？因為現在想要做好招聘，就要像一個產品經理一樣去戰斗。從用戶研究、需求調研與分析，到產品設計、開發與測試，這些環節雖不用像真正的產品經理那么精細，但一個環節都不能少。用產品思維做人力資源產品，就是要具有高屋建瓴的全景思維、對用戶和需求的理解和平衡，最終從需求到變現。
　　
為什么要先強調用戶與需求？因為這是HR像產品經理一樣工作的起點。
　　
至于怎樣做好用戶和需求環節，平衡不同用戶和客戶之間的需求，用戶目標和商業目標之間的需求，至少有三點需要關注：
　　
一是需求的澄清與重構。以招聘為例，很多時候部門經理或者企業高層不太清楚自己的需求，只是覺得工作忙不過來，或者有些問題難以解決，于是就提出招聘需求；同時，很多時候用戶提出的不是需求，而是解決方案，比如提出一個有很多具體要求的招聘需求，但往往這種需求并不能真正滿足其工作需要。所以，HR需要對用戶和客戶提出的需求進行澄清和重構，找出其真正的需求。
　　
二是平衡短期利益和長期利益。做產品不能做成一錘子買賣，尤其是人力資源產品，通常需要一個持續的過程。所以，HR不能為了實現短期目標而損害某個環節用戶的利益，而是要盡可能取得平衡。比如招聘，HR要持續從外部市場獲取人才，就不能只考慮企業內部用戶的需求，同時還要兼顧應聘者的體驗。
　　
三是注意創造需求。喬布斯的過人之處不在于他滿足了用戶需求，而在于他創造了用戶需求。創造需求，這大概是產品開發的最高境界吧。仍以招聘為例，真正的招聘專員不應該將自己定位成“招聘狗”，而應努力根據企業發展的階段和業務的需求，有預見性有創造性地提出招聘需求。
　　
從用戶中來，到用戶中去。用戶與需求是HR像產品經理一樣工作的起點。

定位和職責
　　
定位分為兩個層面，一是HR對自身的定位，一是對產品的定位。
　　
企業最重要的兩項工作——財務和人事，比較而言，很多人覺得財務工作專業性極強，但幾乎沒有人會說自己對“人”和“管理”沒有見解。像產品經理一樣做HR，是否說明HR一定要對產品的定位、規劃、設計、開發等擁有全部的權力呢？事實上，HR總是不可避免地聽到各種各樣的聲音。
　　
HR到底有多少權力，要看HR與戰略層面、結構層面、交互層面這三個層面人員的博弈。戰略層面的人力資源產品，主要考慮方向問題，即做什么，不做什么，什么多做，什么少做；結構層面主要考慮方法論問題，即產品結構關系、邏輯順序；交互層面主要考慮用戶體驗問題，即怎樣好看、容易理解和接受。
　　
談到產品定位，人力資源產品好像無處不在，但又很細小瑣碎，大到人力資源戰略、業務合作伙伴，小到打電話招人、算工資社保，都可以看作人力資源產品。HR在做薪酬工作的時候，戰略層面要考慮人工成本占比、重點激勵職族職系、是否實行股權激勵等；結構層面要考慮職位梳理、崗位價值評估、薪酬結構設計等；交互層面才是制定制度、流程，宣導執行。
　　
為什么很多時候HR疲于奔命，花了很多時間做出來的東西卻效果不佳？很簡單，因為做出來的產品上不接戰略，下不接地氣，所以高層不滿意，員工有意見，自己則夾在中間有苦說不出。再結合自身和對產品的定位，HR其實屬于看起來很重要，實際沒有多少權力，還需要不斷去搞定相關人員，爭取足夠資源，有足夠開發能力這樣一個崗位。既要懂技術，又要懂管理，這樣的HR相當于技術出身的產品經理。
　　
這其中有一個關鍵，就是要做好平衡。產品成功的關鍵在于取得商業目標和用戶目標的平衡。

以薪酬為例，商業目標是企業少花錢，員工多做事；用戶目標在于錢多事少離家近。這是很明顯的資方和勞方的沖突，無論對普通員工，還是高層管理者，這都是一大難題。這就需要HR在產品設計階段找準商業目標和用戶目標之間的平衡點，比如：請3個人，發4個人的工資，干5個人的活兒，這是最常見的指導思想，但怎么找到這個平衡點并設計行之有效的產品，就是技術層面的問題了。　　

任正非說，華為成功的關鍵在于解決好分錢的問題，所以華為的全員持股成為很多企業學習的榜樣，這是戰略層面的問題。很多企業老板也的確有分享的意愿，但為什么向華為學習后的效果卻不盡如人意呢？因為解決不了技術層面的問題，往往在內部的阻力面前敗下陣來。
　　
最后，像產品經理一樣做HR，職責是什么？
　　
首先，HR需要是一個需求分析師。客戶（老板）的需求是什么？用戶（員工）的需求是什么？產品的需求（解決方案）是什么？很多時候，人們往往不知道自己真正想要的是什么，因此，HR首先要成為一個優秀的需求分析師。
　　
其次，HR需要是一個開發工程師+交互設計師。連1992年出生的孩子都被稱作中年人了，所以HR不要太老套，要把產品需求轉化為實際產品，并盡量讓自己的產品好玩、有趣、易接受。
　　
最后，HR還是測試工程師+運維工程師。產品經理要有生命周期的概念，傳統行業的產品生命周期往往是以“年”或者“10年”為單位計算的，互聯網產品可能是以月、周計算。在這個互聯網滲入各行各業的年代，請記得讓自己的產品不斷迭代，跟得上時代的步伐，滿足新生代員工的需要。
　　
總而言之，HR要想讓工作有價值、被認可，就請像個產品經理一樣去工作吧。 

來源：互聯網