很多領導困惑：為什么自己做領導的每天學習新理論、新方法，可就是無法帶動團隊改變？員工每天也都在加班加點努力干，可為什么仍然做不出成績？是因為員工執行力差嗎？不一定！或許問題不在員工，而是出在了領導身上，領導不懂目標管理，就會導致員工思維僵化，造成上下不同頻的局面。

作者：胡浩

編輯：何蒙蒙 / 美編：高婉珍

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

最近與一位企業家溝通領導者責任的話題，他問我：

" 現在各種關于公司戰略思維和領導力的書籍、課程，學了很多后發現很多問題都要去解決，但我想知道，站在胡老師您的角度來看，什么問題是特別需要提醒我們關注的？"

我回答道：" 輔導了這么多企業，最想提醒領導者們要著力解決員工思想僵化的問題，這直接關系企業解決問題的能力、應對危機的能力、經營發展動力等方面。

很多領導者不斷學習新理論新方法，但就是無法帶動團隊改變，其實根結在這里，員工們的思維僵化了，上下級沒有同頻，行動自然無法一致。"

這位企業家對 " 思維僵化 " 很感興趣，立刻引發了他的吐槽：

" 對，現在的員工就是不愿意思考，我們設計得很好的目標，下達時卻總感覺他們沒反應，即使簽定了績效責任，一個個看起來在加班加點，實際卻是在按部就班，很多明顯的問題就是想不到，稍一改善就能有進步的地方也看不到，哎，現在的員工不好帶啊！"

我說：" 把不滿意暫且放一邊，有沒有思考過為什么造成這種現象？"

員工們原本活躍的思維，遇到目標卻被凍住了，導致領導者認為激動人心的目標被‘凍僵’的思維接盤，怎么可能有創造和突破呢，更不可能實現公司戰略的落地，這是值得每一位領導者深度思考的問題。

目標管理源于美國管理專家彼得 . 德魯克，他在 1954 年出版的《管理的實踐》一書中首先提出了 " 目標管理和自我控制的主張 "。

他認為 " 企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產和管理活動，則企業規模越大，人員越多，發生內耗和浪費的可能性越大。

目標管理是讓企業的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行‘自我控制’，并努力完成工作目標的一種管理制度。"

可以看到，目標管理如果沒有設計好，反而會給組織帶來莫大的危害。

德魯克先生所言 " 自我控制 " 則一定需要員工對目標有想法、有責任，否則在僵化的思維下，就會在處理問題時局限在狹隘的自我立場、部門間溝通時低效甚至產生矛盾、工作配合時沒有統一的認識而分歧不斷……

在多年的企業輔導過程中，我發現存在以下三個特征的目標（即使僅僅出現一個特征也是如此），就會 " 凍僵 " 員工的思維，這樣的企業里目標很多，甚至非常明確，卻沒有與之匹配的團隊行動，戰略總是無法實現。

目標不需要跳起來

就能夠得著

當與企業管理者們研究目標設置的優劣時，讓我單純看報告模版里的目標描述是無法給出合理建議的，我會首先請他們自己用一個原則來進行審視，因為他們才是最了解目標的人，而非我。

這個原則是 " 目標要能讓人跳起來，且夠得著 "，意思是目標得用力去 " 跳 " 才有可能，如果伸手就拿到了的目標是不會對人有激發性的，當然如果不管怎么努力都夠不著也不行。

僅僅這個原則就足夠讓管理者們好好去審視準備下達給團隊的目標了。

往往出現的第一個問題就是目標 " 不需要跳起來就能夠得著 "，人們面對毫無挑戰性的目標時，就不用消耗更多的能量去支持大腦運轉，有沒有目標都一個樣，就是思維 " 凍僵 " 的表現。

有管理者說，我們定目標時肯定是高要求，怎么會不需要跳起來呢？

實際上，我在諸多企業都看到了 " 太容易實現 " 的目標，他們并不是看起來覺得很容易，而是因為兩個問題導致團隊成員認為并不需要跳起來。

問題一，目標無法有效衡量

目標和愿景不同，前者需要明確，最好是能量化，否則就會變成想法、口號，以致于成為總也實現不了的 " 夢想 "。

無法衡量的目標很常見，例如：實現行業領先地位、提高客戶滿意度、加強產品的市場表現、追求更高品質等等。

這些目標描述方式由于無法衡量而存在著大量的 " 可議空間 "，對于是否真的完成，每個人都有著不同的看法。

團隊成員們發現即使不做任何改變，最終這些目標也可以說完成了，如果要說沒完成，那大家認為是領導者自己的感受而已。

目標無法衡量會導致理解不一致，意味著難以界定責任，人們就會傾向于停止對目標進行積極思考，所以即使公司提出的方向正確，團隊卻出現行動遲緩的情況。

問題二，目標缺乏更高的追求

即使解決了第一個問題，把目標量化了，也容易陷入另一個問題：缺乏更高的追求。

我見到過很多經驗豐富或者技能型的人才，他們的表現卻有些 " 老油條 "，對安排的工作和配合相應總是有各種推諉的理由，干著活，嘴里還總嘟囔著抱怨的話。

對這種情況，多數領導者們會開出 " 藥方 "：職業通道設計、薪酬結構優化、上下級溝通等，但這些舉措實施后不久又回到老樣子。

在我的管理實踐中發現，核心問題在于組織沒有構建出追求卓越目標的氛圍，人們認為當前的工作沒有挑戰，判斷自己的能力足夠 hold 住所有的工作，這種情況下是不會激發思考的。

于是就會產生 " 擺譜 " 行為或 " 不太配合 " 的方式，以此來表現出自己能而別人所不能，并時常抱怨薪酬的不足以及配合工作的麻煩等。

有個團隊特別有意思，在年度目標研討會上，寫下目標是自己所在的事業部要成為某行業前五，而且匯報時激情滿滿。

可惜，我充當了激情破壞者的角色，問道：" 請問目前的水平是排到多少名？"，匯報者愣了一下，訕訕地笑著回答：" 現在已經是前三了。"

頓時哄堂大笑，這樣的目標是在迷惑誰呢？

設定目標特別要警惕的是找不到更高的要求，抱著已有的成績原地打轉，不想去挑戰，也不想去突破。

領導者，請務必在組織中營造出 " 沒有人可以躺平 " 的氛圍，才會避免思維僵化。

目標太高

怎么跳也夠不著

這種情況就更常見了，既然目標要讓團隊跳起來才能實現，那就設置得盡可能高一些。

可遺憾的是，很多領導者把目標設定得太高，以至于他們自己內心都不相信可以實現，但他們以為只要定了目標，在績效考核的 " 加持 " 下，團隊會盡力去跳，即使達不到，也能靠近一些。

可是他們犯了非常大的錯誤，以為目標設置得盡可能高是一個有用的技巧，但實際上人們會根據自己的認知去判定目標的可實現性，一旦他們認為目標怎么努力也無法完成。

加上他們內心篤定地認為目標是上級拍腦袋出來的，就完全不會把目標當回事了，這種目標就像一個巨大的冰塊，把團隊成員的思維給凍僵。

有的企業很夸張，動輒營收目標硬性增長 50%，利潤翻倍等，這不是不可以，同比業績翻幾倍的企業也不少見，關鍵在于目標的提出必須要結合環境以及自身的能力、資源，不是只要有一腔熱血就行，不切實際的目標就是告訴團隊：你們可以不當回事了。

在一家營收達到近十個億的企業里，90% 的營收都來自三項過去的拳頭產品，但近年來隨著技術壁壘的下降，營收已經出現了明顯的下滑趨勢，甚至其中一個產品出現了首次負增長。

公司為了保持發展而大力投入新產品的研發，力爭補上老產品下滑的窟窿。

市場部和研發部的骨干都是跟隨老板創業的元老，大家都把公司的興亡當作自己的事，一個個摩拳擦掌，表態一定要做出好的替代產品，要在市場上打個翻身仗。

可是工作不能僅僅靠表態啊，老板隨之下達了新產品上市的目標：一年內占據總營收的 15%！

所有人看到這個目標都傻眼了，這還只是在概念階段沒進入正式研發呢，老板就定這么高的目標？

私下里研發表示不可能，市場負責人掐指一算，就算三個月研發出來，加上市場預熱起碼兩三個月，也就剩下半年的時間，絕對不可能實現 1.5 個億的營收。

特別有意思的是，每個月的經營會上，老板都在主抓新產品的進度，大家也圍繞新產品不停地在匯報各種計劃，但實際工作安排中仍然把重心放在了原來的老產品升級和渠道拓展上，最終新產品雖然成功上市，營收卻只有一千萬，而老產品也繼續下滑，公司整體營收比上一年減少了四千多萬。

問題在哪里呢？

可以看到，大家的思維被老板拋出的目標給 " 凍僵 " 了，沒能啟動思考去如何實現。因為在團隊成員的認知里這根本沒法實現，于是他們過去做什么，就依舊做什么，老板催的時候動一動就好了。

這不是刻意不執行，而是很多領導者都忽略了一個關鍵而導致：目標，雖然要具備挑戰性，但它一定是用來實現的，而不是讓人感到絕望的。

目標像 " 飛刀 " 般甩給下屬

我經常不客氣地形容在很多企業組織里，下屬們在接受目標的那一刻，就感覺自己像被綁在柱子上一樣動彈不得，躲也沒得躲。

那目標就像飛刀一樣甩過來，不是來幫忙割斷繩索，而是會扎傷人的，這還能指望人們能夠具有多么積極的態度、開放的思想、優秀的創意嗎？

被視作 " 飛刀 " 般的目標往往存在這些情況：

上下級之間并沒有充分的溝通，硬梆梆地下達目標，下屬認為自己只是在幫上級干活，而不是自己想做和應該做的；

目標只是上級想出來的，即使真的設定得很好，在下屬沒有參與制定過程的情況下，即使簽訂了責任狀，他們也不會認為與自己息息相關而必須完成；

上級自己都對下達的目標感到為難，下屬也沒有看到上級有何擔當，更沒有感受到上級做了什么努力來幫助實現目標；

下屬明知目標沒法實現，還必須接受，就等于看著飛刀插到身上，只會感覺到痛……

有一位員工的傾訴讓我記憶猶新，他說：" 我們都知道公司肯定是要對人進行考核的，可是那些目標本來就不是我們的，直接壓下來，還要讓我們簽字，誰敢不簽字嗎？除非不想干了！

但說實話，我估計上級自己對這些目標都不知道怎么去實現，就知道逼著我們去做。不想做，又不得不做，對這些目標我根本沒有想法，走一步算一步，做得到當然好，做不到我也沒辦法，扣績效就扣吧，反正我們也沒法反抗。"

這位員工的說法充滿了無奈和委屈，在他的眼里，上級甩個自己根本不認可的目標下來，然后還要考核，心里充滿了抵觸，更不要說產生興趣了，一心只想躲避，對于如何實現目標根本不會有任何想法。

更有員工這樣說：" 我看到那些目標數字就覺得壓力重重，哪里還有心思去考慮怎么做得更好？"

許多領導者沒有聽到過這樣的話語，他們甚至認為既然有壓力，那就更要去想方設法實現啊，因為他們相信施加壓力是最好的管理手段之一。

這大錯而特錯了，我一直倡導領導者們要面對現實，一定要知道真實情況是什么樣的，而不是憑自己的喜好和想象去管理。

一位銷售人員背負著 600 萬的年度銷售業績，其實他心里認為自己最多能實現 400 萬業績，這個 " 認為 " 也許是錯的，但上級從來沒跟他說過：" 我認為你可以實現 600 萬，是因為……，你必須注意這些方面……，我在這些方面可以幫助你…… "。

所以他只是覺得自己被攤派了一個數字，整天想著這個數字就已經讓他不堪重負了。

于是他會怎么做的呢？

并沒有產生激情，更沒有激發創意，而是麻木地進行客戶拜訪，就像撞大運一樣，這家不行再去下一家，累得筋疲力盡卻結果不佳，因為他的頭腦已經被數字給 " 凍僵 " 了，完全沒有精力去考慮策略性，客戶看到他都感覺一個字：累！

只有當領導者開始關注實效而非目標的攤派，才會投入精力去參與，讓團隊成員認識到實現目標的策略和方法，幫助他們解開疑惑，讓他們明白這不是 " 飛刀 " 而是可以去實現的目標，情況就會發生轉變。

所以，團隊成員們需要的不是 " 飛刀 "，而是共同面對目標的伙伴，這本來就是上級的重要角色之一。

結語

當然，不良的目標遠遠不止本文中所提到的三個特征，還有很多在目標設定和管理上的誤區導致目標失去了原本的意義，導致組織里雖然有目標卻無與之一致的行動，讓目標變成了對員工 " 算賬 " 的依據，成為了團隊成員日益討厭和抵觸的東西。

追求卓越的領導者，千萬不要以為定目標是個簡單的事，目標管理是一套系統，它需要把所有人都關聯起來，上下一致，并且不同層級的人都能找到自己認可和愿意去實現的目標，才能激發員工的思維，在各自的職能上盡可能地發揮著作用。

不良的目標 " 凍僵 " 了員工的思維，讓他們無法做出有效行動，更無法實現企業戰略，這已經成為影響企業發展的最大問題之一，務必引起領導者們的關注。