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五點，HR的工作可以實現一體化！

2018-11-01 閱讀次數: 1684

人力資源管理的第一責任人就是一把手。要解決人力資源的問題，必須站在一把手老板這個角度去思考，才有可能找到這個問題的根本解決方法。第一點，要把人才管理這個問題上升到企業戰略的高度，不再是把它簡單當成一個職能部門的工作。第二點，管理是一個系統的、協同的、解決思想一體化的思想。如果還是干幾大模塊局部做些改進，不見效了，必須是整體化一體化的全體解決問題，這是兩個基本思想。
全面人才管理的定義
全面人才戰略、全面人才評價、全面人才激勵、全面人才發展，這四個全面人才的管理的機制建設，實現企業的戰略和文化，最終達到組織和個人共同發展的目標。真正的戰略應該是有框架的。
這個人才戰略框架就像麥肯錫做戰略就7S模型，波斯頓有個波斯頓矩陣，波特有5力模型，人才戰略框架就是結構、領導力、機制和文化，稱為S、L、M、C模型。通過這個分析框架就可以判斷來評價這個企業的人才戰略有沒有，有沒有缺失，首先來看結構上有沒有缺失，其次看內容和企業戰略發展，企業目標是否一致。
全面人才管理如何落地
要落地全面人才管理思想，應該是系統性的，協同的，一體化的，不能再走原來的老路，模塊化、條塊化是不行的。以一體化為特征，以公平為核心，人力資源管理所有設計，制度設計、流程設計，所有活動核心是要公平，起負面作用還是起正面作用，是大家對這個活動的感受，是否公平。所以追求公平是我們人力資源管理一個核心的目標。
1、“五位一體”的一體化人力資源管理體系
具體來說有五個部分是比較關鍵的，稱為五位一體。第一是組織設計，第二是選人用人，第三是職業發展，第四是薪酬體系、第五是績效體系，這五個是非常關鍵的。
2、以組織設計為平臺
組織設計為平臺，任何一個組織一旦確定戰略以后，組織結構就變得特別重要，組織結構設計是最基礎的，相當于一臺汽車，零部件結構功能這個原理要弄明白。
在現在企業當中，組織結構一般分成三大類，第一類在前線的，叫利潤中心，那些創造業績的可以核算這種產值，核算利潤成本這些單元。第二部分，一些管理部門、技術部門、專業管理部門、后臺監督執行部門，這些稱為管理部門。這些部門會直接產生績效、業績。對業績的產生會產生比較大的影響，黨組織達到一定規模以后，這個部分作用也是很大的。第三個就是最高的，叫決策中心，領導層。組織基本上是這三大類組織結構。
在不同行業不同情況下，如何去設計這些組織結構，這是個技術問題。核心思想是第一要注重組織結構設計，組織結構合理性和有效性到高層以后，這個問題就很突出。第二個問題就是對不同類型的部門，對他們的人員管理方式思想也是不同的，應該采取不同的管理模式進行。

3、以選人用人為導向
過去招聘只是具體的操作活，其實在組織內部選什么樣的人，用什么樣的人，不僅影響到被選中的哪一個人，而且會影響到所有的人。所有人都盯著，這個崗位為什么選擇他以及憑什么選他，所以選人用人在企業內部，導向性激勵性是非常大的作用。總書記講叫用一賢人則群賢畢至。
在選人問題上四個要點請關注，第一是建立規范透明的選人用人制度，不管是國企、民營企業、外企也好，規范透明的選人用人制度是非常重要的。第二是，要形成社會化、市場化人才評價機制。看一個人不能光在內部聽會怎么樣，放社會上看會怎么樣，水平、能力、價值到底如何，人就是靠比較而評價的。要形成社會化的評價機制，國家關于人才發展體制機制改革文件里面，已經明確提出來，要有第三方獨立評價機構。最近我們這方面也做得很好，國有企業在選拔職業經理人的時候，現在推進職業經理人選拔，市場化選拔職業經理人，用我們第三方做評價。在國外企業里面都很流行的，大家都認可這個標準。第三是明晰人才標準，使人才選拔有據可依，不統一標準，各說各的，最后很難形成統一意見。第四是引入科學的人才測評工具與技術。在中國應該說人才測評的技術工具已經比較成熟了，可以放心地使用。
4、以職業發展為動力
為什么把職業發展這條放到五位一體里面這么高的位置，員工的主題需求在十年二十年以前以溫飽以生存作為最基本需求，或者是主流需求，那時候激勵措施是不一樣的。我們關注到現在的勞動者，需求主流是成長和發展，所以我們的職業發展應該納入到人才管理當中一個很重要的位置，這里面有幾個關鍵點，第一個就是關于通道的問題。第二個問題要建立人才梯隊的培養計劃，實施重點人才計劃。國家就有很多這種計劃，千人計劃，這就是很典型的一項。企業里面也是需要通過這些來進行的，所以職業發展這塊是過去我們比較忽略，只想到組織對人才的要求，很多硬性條件，對個人需求響應不是很及時，措施不是很到位，導致流動性高，動力不足這些問題都出來。
5、以薪酬體系為杠桿
以薪酬體系為杠桿。薪酬體系是最直接的反映，人才管理的思想是通過這個來反映，它最直接。現在的薪酬管理里面，固定薪酬加浮動薪酬，大結構一樣，動力不足的原因體現在：第一個就是付薪的依據不充分，或者假設有誤。第二種是能力付薪，能力高的多給錢，能力小的就少給錢。
現在說以業績付薪，業績靠KPI，但是在大多數企業里面很多崗位是很難把經濟指標、效益指標直接分解到個人身上的。最起碼管理部門是不行。人力資源部和財務部分數沒有可比性。所以這就是績效考核存在的問題，考核不準，考核不符，考核結果不敢用。
6、以績效體系為關鍵
要解決薪酬，績效管理、績效考核就是個關鍵，怎么考得準、考得服。人的評價不是完全靠客觀數字來的，考核里面有一個錯誤趨向，就是極端的追求客觀化數量化，而且過度量化，過度考核指標，細化這個考核指標，使管理成本增加很大。
最基本的問題我們提出來一套績效管理考核辦法，解決這些問題，不再走那個老路，同時績效最后來講是公平，公平就是靠比較來的。在現在物價漲的時候，考核在后面，不漲錢等于減少，所以通過這套考核體系發揮真正的薪酬的杠桿作用才發揮出來，這才是動真家伙。差異才會顯現出來。這個就會把積極性和活力給調動出來。績效體系是關鍵，這個問題過去確實沒有很好解決。

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